LM5003
################################## START 20150807 ###############################
Introduction
"World Class Bull"
Amadilo / Gas & Power
เปน บ. ขนส่ง แกส
ประเดน คือ เทคนิคในการลูกค้า มีการเข้าหลังบ้าน เป็นการขายแบบเซนสัญญาระยะยาวมีความผูกพันธ์ยาว
Sale ที่ชื่อ Knox (Golden Boy) เปนเซลที่มีความสามารถในการหาลูกค้าที่เก่งมาก ในสายตาของหัวหน้าเค้า ชื่อ Jeramy เพราะ Amadilo gas เป็นลูกค้าที่ SFS อยากได้มานานแล้ว
Dale (CFO) ของ Amadilo ที่มีอำนาจอนุมัติ ไม่ OK กับ SFS เพราะเค้าสามารถจัดการได้ ไม่ต้องจ้างใคร
Ethic board สำหรับ
Management Control System
1. Innovation business practice
2. Risk management
>
>
Accounting Principle
Entity = ยอมรับ แต่ละธุรกิจมีตัวตน
Going Concern = ธุรกิจ จะดำเนินการของมันต่อไป ไม่มีวันหยุด
Monetary Unit = รับรู้เฉพาะ มูลค่าที่เป็นเงินเท่านั้น
Dual Aspect = การลงบัญชี คู่ (พยายามให้มีข้อผิดพลาดน้อยที่สุด)
Double Entry
ต้องมีคู่กันเสมอ เช่น เอาเงินสดไปซื้อสินค้ามาเกบไว้ใน inv = เงินสดลด inv เพิ่ม
กู้เงินแบ้ง เงินสดเพิ่ม เจ้าหนี้ เพิ่ม
ทำให้ทุจริต ยาก และทำความผิดพลาด น้อยลง
Detail Concept of Accounting Pinciple
Conservatism = ไม่ชอบทำอะไรใหม่ เพราะของใหม่เสี่ยง ระมัดระวัง การเกิดปัญหา ไม่เสี่ยง ธุรกิจจะต้องพยายามสร้างรายงาน ในลักษณะ ที่ไม่ได้เอาบริษัท ไปเล่นบนความเสี่ยงเช่น Enron
Accrual Basis = ถ้าเกิดตามเงื่อนไข ของธุรกิจไม่ได้เกิดตามเงินสด รับรู้ภาระทางการเงินทันที ที่การขายครบ เมื่อส่งมอบเรียบร้อย ไม่จำเป็นต้องรอ เงิน ||||| ถ้าไปรับเงินจากลูกค้ามาล่วงหน้า แล้วยังไม่ส่งมอบ ยังไม่ถือ เป็นยอดไข ตราบในที่เรายังไม่ส่งมอบสินค้า ไม่ถือว่าเป็นรายรับ การรับเงินมาก่อน เรียกว่า Unearn revenue มีฐานะเป็นเจ้าหนี้การค้าทันที
- Account Receivable ถ้า เอาของไปวางแล้ว เรายังไม่ได้รับเงิน รอลูกค้าจ่าย
- Account Payable ถ้า รับของมาแล้วต้องจ่าย
Matching Principle จำเป็นต้องเกิด ด้วยความที่เป็น Accural basis
ทันทีที่เกิดรายรับ = รายจ่ายของรายรับ จะต้องถูกบันทึกทันที
เช่น ขายของ 500 บาท COGS 100 บาท จะต้องบันทึกคู่กัน ทันที ไม่จำเป็นต้องรอให้เงินสด ไหลออก ไม่ขึ้นอยู่กับ เงินเราจ่ายหรือไม่จ่าย
เกณฑ์การรับรู้บัญชีคงค้าง Accrual basis ตามอธิบายไว้ด้านบน
Balance Sheet
- เป็นตัว ที่บอกว่าธุรกิจมีมูลค่าทั้งหมด ว่าอยู่ในรูปแบบไหนบ้าง เป็นการระบุ ณ เวลาใด เวลาหนึ่ง เป็น Snapshot
- ใช้สมการพื้นฐาน Asset = Liabilities + Owners'Equity
Asset ทุกสิ่งอย่างที่บริษัทเป็นเจ้าของที่มีมูลค่าทางธุรกิจ ถ้าเคลื่อนไหวได้ภายใน 1 ปี จะเรียก Current Asset / นานกว่า 1 ปี เรียก Long term Asset สามารถเรียง Liquidity (เปลี่ยนเป็นเงินได้เร็วและมูลค่าไม่เปลี่ยนแปลง) ได้ดังนี้ <-- ต้องบันทึกอันที่ Liquidity ไว้อันแรกเสมอ
- Cash / petty cash / temporary investment (Securities กลุ่มผลิตภัณฑ์ในการลงทุน เอกสารสิทธิ์ หลักทรัพย์ ที่ Trade ได้ในตลาด ตลาดรองรับ อยากได้เงินเมื่อไหร่ ก้ขายได้)
- Accounts Receivable (ลูกค้าที่เราทำหน้าที่ของเราเสร็จแล้ว แต่เค้ายังไม่ได้จ่ายเงิน มีสิทธิ์ ที่จะได้อย่างแน่นอน)
- Inventory (เป็นลักษณะ การหมุนเวียน)
- Supplies (อุปกรณ์ที่ใช้ในการผลิต สิ่งของที่ต้องใช้ในปฏิบัติการธุรกิจ)
- Prepaid Insurance (จ่ายเงิน Supply ไปก่อน )
- อาจมีอื่นๆ อีก
xxx long term
- Land
- Land Improvements
- Buildings
- Equipment
- .. .. Etc อื่นๆ
Type of Asset
- Current หมุนเวียนได้ในกรอป 12 เดือน
- Liquidity สภาพคล่อง เปลี่ยนได้เร็วเปลี่ยนได้โดยไม่เปลี่ยนมูลค่า = สภาพคล่องสูง
Ex
+50,000 cash raised by bank load
Dr Cash 50000
Cr. Liability 50000
+ ซื้อของ มูลค่า 18000 แต่จ่ายไป 8000 ที่เหลือ ยังไม่จ่าย
Dr Inventory 18000
Cr Cash 8000
Cr Account Payable 10000
+ จ้างพนักงาน เงินเดือน ละ 2000 ถ้าทำรายงานวันที่ 1 เค้า ทำวันที่ 1
Dr Prepaid 2000
Cr Account Payable 2000
+ ซื้อสินค้าไว้ 5000 ตอนนี้เลยวันกำหนดขาย หมดอายุแล้ว
Cr Inventory 5000
Dr Loss on Shortest 5000
Historical Cost Vs Current Cost
Conservative บอก ว่า ต้องระมัดระวังอย่าให้เกิดความเสี่ยง สามารถบันทึก ด้วยราคาซื้อมา (Historical Cost หรือราคาปัจจุบันก็ได้ (Current Cost) (แต่จะให้ง่าย ให้บันทึก ด้วยราคาที่ซื้อมา จะง่ายกว่า ) ที่ USA บังคับให้ บันทึก ราคาซื้อมาเท่านั้น แต่ถ้า ราคาปัจจุบัน ต่ำกว่าราคาที่ซื้อมา จะต้องบันทึกด้วยราคา ที่ต่ำกว่าเท่านั้น เพื่อทำให้ผู้อ่านรายงาน เห็นภาพที่เป็นจริง
Matching Principle
สมมุติ Receivable 50000 หมายความว่า เรารอรับเงินอยู่ แปลว่า ภาระฝั่งผู้ค้าเสร็จแล้ว ดังนั้น 50000 ที่ Recv อยู่ปรากฏว่า มีลูกค้า รายหนึ่ง เพิ่งจะขอล้มละรายไป เราคาดว่า 1500 จะไม่ได้ น่าจะเก็บได้แค่ 485000 ดังนั้น จะต้องปรับลด 50000 -> เหลือ 48500 จะต้อง ไปหัก กับบัญชีหนี้ศูนย์
-- งง จะต้องบันทึกเป็นการขาดทุน อยู่ใน Income statement ไม่ได้ลงบัญชี Contra ใดๆ
Liability
ภาระหนี้ ที่มี แบ่ง Current / Longterm ดังนี้
Account Payable
Accured Expense ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นแล้ว แต่ยังไม่ได้จ่าย เช่น เงินเดือน
Unearned Revenue เงินได้ ที่ได้มาล่วงหน้า เช่น มัดจำ
Interest Payable ภาระดอกเบี้ย ณ วันที่ทำรายงาน เกี่ยวกับสถาบันการเงิน
Bonds Note Payable พันธบัตร หุ้นกู้ เกี่ยวกับประชาชน หรือ ผู้ลงทุน
Income Tax Payable
Warranty Liability การรับประกันผลงาน เช่น ถ้า เป็นผลงานที่รับประกัน 1 ปี เช่น คาดว่ามีอะไรจะเกิดขึ้น เราต้องมีการทำ Liablity ให้เค้ากี่รอบ โดยคิดเงินเค้าไม่ได้
Lawsuits Payable ศาลสั่งให้จ่าย
Etc.
Ex. ศาลสั่งให้ชำระค่าเสียหายให้กับลูกค้า ที่เสียหาย 100 K baht ถือเป็น Liability ของบริษัท
เจ้าของ บ. ได้ใบสั่ง จากการจอดในที่ห้ามจอด ไม่ถือเป็นหนี้สินของบริษัท
################################## START 20150913################################
Residual ส่วนที่เหลืออยู่
ได้แก่
Preferred stock
Common stock
หุ้นสามัญ หุ้นบุริมสิทธิ์
Retained Earning กำไรสะสม
Ex บ.ได้รับ ชิ้นส่วนจาก Supplier 100 k USD ( ยังไม่จ่ายเงิน ) ได้เครดิต 30 วัน
-- Inventory เพิ่ม 100K / Account Payable เพิ่ม 100K (ใน Balance Sheet)
Ex บ.ยืมเงิน 100 K จากแบ้ง
-- Cash เพิ่ม 100K / Long Term Loan เพิ่ม 100K
Ex บ. 2M in Equity and lost 200K on fire
-- Inventory ลดลง 200K / Owner Equity ลดลง 200K
ลองทำ Balance Sheet
ภาพ ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง
Cash -> Raw-material inventory -> Finished-goods inventory -> Receivable
วิธีดู Income statement + Balance sheet
เช่นมี Inventory 100k ใน Balance sheet
มี COGS 10K ใน income statement ต่อวัน
Thus Inventory จะหมด = 1000/10 K = 100 วัน
Income statement บอกในรอบ 1 ปี ที่ผ่านมา มียอดขายเท่าไหร่ สมมุติ ขายได้ วันละ 1M Receivable 40M เพราะงั้น โดยเฉลี่ย เราเก็บเงิน จากลูกค้า ใช้เวลา 40/1 = 40 วัน
Thus เราจะได้เงิน มา คือ 100+40 วัน ถ้าเราตกลงกับ Supplier ได้ เช่น Credit 30 วัน ดังนั้น
เราใช้เงินทุนหมุนเวียน ทั้งหมด 140-30 วัน = 110 วัน ( ที่ต้องการเงินสด ) { เช่นถ้าแต่ละวันเราใช้เงิน 200K ดังนั้น หากเราต้องการ 110 วัน เราต้องการเงินทุน = 200 * 110 = 22M
Inventory period <-> Account receivable period { ระยะเวลารอเงินสดจากการขาย }
Account Payable period <-> cash conversion cycle { ภาระในการชำระเงินสดจากการซื้อ }
DII (Days in inventory)
Working Capital
Current Asset- Current Liability = Working Capital
ส่วนหนึ่งมี Inventory มากจากจำนวนวันที่ใช้ในการขาย | จำนวนวันในการเปลี่ยนเปนเงินสด
ลบ ด้วย Liability
Inventory
มีมูลค่าเท่าไหร่ ?
Inventory มาก ก็สร้างความพอใจลูกค้า แต่ บ. ที่มี inv มาก เปนไปได้ว่า จัดการไม่ดี และอาจจะไม่ได้ทำให้ ลูกค้าพอใจมากก็เปนได้
การมี inv ที่มากโดยไม่ได้วิเคราะห์ ไม่มีหลักการ ไม่ได้หมายถึง ว่าจะเป็น Opportunity เสมอไป
Financial leverage (คานงัด)
คือ กำลังทางการเงิน
การใช้เงินชาวบ้าน !!!
ถ้าเราเห็น Asset 400K เราซื้อมาดองซักพัก แล้วขายไป สุดท้ายขายได้ 500K ซึ่ง คือ 25% แต่ สมมุติ เราเอาเงิน 100K อีก 300K ไปเอาคนอื่นมา ในเวลา 1 ปี ขอ 10% ดังนั้น ตอนเราได้เงิน เราจ่ายเงินกู้ 330K เราได้ 170 K เราได้จาก 100K ดังนั้น เราได้กำไร 70%!!
เมื่อไหร่ ที่เราใช้เงินคนอื่นๆ มากๆ เราจะได้ผลตอบแทนสูงขึ้น
แต่!! ถ้าเป็นเงินเราเอง แล้วถึงเวลา ทั้งหมด 400 K ถึงเวลา ขายได้แค่ 420 K เราได้ 5% แต่เรา เอาเงินลง ไป 100K ยืม 400K จ่าย 30K 10% ต่อไป สรุป เหลือ 90K ปรากฏว่า ขาดทุน 10%
การใช้เงินชาวบ้าน หาก สภาพเศรษฐกิจ ไม่เสถียร จะทำให้ความเสี่ยงสูงขึ้น
การใช้เงินชาวบ้าน มาสร้างพลังในการสร้างผลตอบแทนทางธุรกิจ
บ. ที่มี FL น้อยๆ ความเสี่ยงก็น้อย
Financial Structure
คือ เรา หนัก ที่ไหน เช่นเงินกู้ / payment (OPM Other people money) / เงินของเจ้าของ
ถ้า บ. เอาแต่พึ่งเงินของเจ้าของ จะมีผลตอบแทน ต่ำ เพราะทำมาเท่าไหร่ ตัวหารมันก็เยอะ แต่ความเสี่ยงต่ำ
ถ้า บ. เพิ่มพาเงินกู้ สูง จะมีความเสี่ยงสูง แต่ก็จะได้ผลตอบแทนสูงด้วย
Income Statement
รายงานผลการทำงานของธุรกิจ ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง
บ.ได้อะไร จากการทำธุรกิจในรอบช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง
Revenue - Expense = Net Income
Sale - COGS = Gross profit
Gross profit - SG&A = Operating Income
Operating Income ( Earning before interest an tax EBIT)
Operatin income +- Non-Operating = Net Income
Net income = การสร้างมูลค่าเพิ่ม สามารถมีที่ไปได้ คือเป็น dividend หรือ เก็บไว้ใน บริษัท
Revenue
สิ่งที่ได้รับจากผลิตภัณฑ์ ของ บริษัท ดังนั้นถ้า บ. มี Asset บางตัวที่มากเกินความจำเป็น แล้วเราขายทิ้ง (อาจจะ Out Source) รายรับที่ได้จากการขายรถขนส่ง ไม่ถือเป็น Revenue
การขายชั่วครั้งคราว จะไม่ใส่ไว้ใน Revenue
- คุณยังไม่ทำหน้าที่ของผู้ขายอย่างครบถ้วน แม้จะเซ็นสัญญาแล้ว ไม่มีิสิทธิ บัญทึกเป็นยอดขาย (Accrued) { เงินรับล่วงหน้า ไม่ถือเป็นยอดขาย แต่บันทึกเป็น Un-earned revenue libility }
Thus หน้าที่ผู้ขายต้องเสร็จสมบูรณ์
- ฝั่งลูกค้า ต้องจ่ายแน่ ถ้าเค้ายังไม่จ่าย ก็ถือเป็น Revenue ก่อน
Cost
ใน Income statement
รายจ่าย ที่จ่ายไปโดยไม่ได้ขาย จะบันทึกไปไม่ได้
การซื้อ Inventory จะยังไม่ใช้ COGS
เราจะบันทึก เฉพาะ ส่วนที่มีการขายออกไปเท่านั้น (สร้างรายรับจากผลิตภัณฑ์ชิ้นนั้น)
Thus ซื้อ Inventory ไปเท่าไหร่ ก้อนที่ซื้อไปนั้นจะไม่ใช่ค่าใช้จ่ายต่อ ธุรกิจ เราเรียกว่า เป็น Capital Expenditure
ที่เหลือ ทั้งหมดจะบันทึกตามเวลา ที่มันเกิดขึ้น ได้แก่
- Opearting Expense การจัดการทั่วไป
- Depreciation
- R&D
Ex
- โต๊ะ ทุน 200 ขาย 500 ซื้อมาเมื่อไหร่ไม่รู้ จะยังไม่บันทึกจนกว่าวินาที ที่จะขาย โต๊ะตัวนี้ไป เมื่อขาย จะเขียนรายงานสรุป ว่ารายรับของการ ขาย 500 จะเขียน COGS 200 ณ เวลาที่ขายเท่านั้น
- นัก บัญชี เงินเดือน 36000 จ่ายรายปี ต่อเดือน 3000 จะบันทึก เป็นรอบ ถ้าทำในรอบ 1-30 Mar ก็จะบันทึกในเดือน March
- 1 Mar รับเบิน 1000 สำหรับสินค้าที่ยังไม่ได้สร้าง สัญญาไว้ว่าจะส่งมอบ 15 May ทันทีที่ลูกค้าจ่ายมา 1000 hostman สั่งซื้อสินค้าไป 400
+ Income statement ของเดือน Mar จะไม่แสดงอะไร จะมีแต่ใน Balance sheet เพราะยังไม่ถือเป็นการขาย
Non operating expense
Other revenue เช่น Outsource รถ ไม่ใช้รถแล้ว เลยขายรถ ทิ้ง รายได้นี้จะถือเป็น Other gain
ฟ้องรองเอาไว้ ศาลสั่งให้จ่ายค่าลิงขสิทธิ์ ก็จะลงบันทึกเป็น Other gain
Other expenses เช่น เรามีภาระในเรื่องของอัตราแลกเปลี่ยน ที่วุ่นวาย ตอนตั้งราคาขายเราคิดอัตราแลกเปลี่ยน A แต่ตอนได้เงินเป้น อัตรา B ก็จะใส่การขาดทุนไว้ตรงนี้
Irregular Items
สิ่งที่เกิดขึ้นไม่บ่อย อื่นๆ เช่นหยุด ไลน์ ผลิต อ. ไม่เน้น ผู้ บริหารไม่ค่อยได้ดูจะสนใจ SG&A และ COGS
Income statement บอกอะไรบ้าง
Ex gocery ขาย 100 Pound of colobian ได้ 400 ลูกค้า จ่าย 150 cash / 250 credit ตุ้นทุน 2.60 per pound
Revenue = 400
COGS = 260
Gross profit = 140
Cash = X1 + 150
A/R = X2 + 250
INV = X3 - 260
Total asset = X1 + X2 + X3 + 140
Liability = Y1
Paid-In Capital = Y2
Retained earning = Y3 + 140
Revenue = 400
COGS = 260
Gross profit = 140
Cash = X1 + 150 -70
A/R = X2 + 250
INV = X3 - 260
Total asset = X1 + X2 + X3 + 70
Liability = Y1
Paid-In Capital = Y2
Retained earning = Y3 + 70
################################## START 20150927################################
Income statement
บอกความสามารถในการ ทำกำไร
รายงานของกระแสเงินสด
เนื่องจากเราไม่ได้ทำธุรกิจโดยใช้ cash ทั้งหมด (Cash basis)
เงื่อนไขครบถ้วนแต่เงินยังไม่มี คือสิ่งที่เราใช้อยู่ (Accural Basis)
ถึงแม้ บ. จะมีกำไรสูง แต่ไม่ได้หมายถึง ว่าจะไม่มีปัญหา
เงินสดเป็นหัวใจสำคัญ บน Balance Sheet / Income statement ไม่ได้ บอกว่ามีกระแสเงินสดอย่างไร
กิจกรรมที่ส่งผลกระทบ ต่อเงินสด
- Business activitis (business Operation)
- Investing activity (การหาสินทรัพย์ที่ยังไม่ได้ประโยชน์ในทันที) -> เอาเงินสดเปลี่ยนไปเปน longterm asset กลับกัน เอา Long Term Asset ไปเปลี่ยนเป็น เงินสด
- Finance activity ( ระดมทุน จากการกู้ / ขอเงินจากเจ้าของ)
วิธีการสร้าง Cash flow statement
มี 2 วิธี Direct method , Indirect method
อ.ศิวิกา สอนแค่ Indirect Method
หลักการ
ถ้าทำทุกอย่างเป็นเงินสด
รายรับ เปนเงินที่เพิ่มขึ้น
รายจ่าย เปนเงินทีี่ลดลง
กำไร คือเงินสดสุทธิ
แต่ เราใช้แบบ Accrual Basis
มี ลูกหนี้ / เจ้าหนี้ การค้า
Account Receivable เพิ่ม = เงินสดลดลง (ควรจะได้เงิน แต่ยังไม่ได้เงิน)
Inventory เพิ่ม = เงินสดลดลง
Account Payable เพิ่ม = เงินเพิ่มขึ้น (ควรจะจ่าย แต่ยังไม่ได้จ่าย)
เมื่อไหร่ก็ตามแต่ ที่ Asset เพิ่ม เงินสดลดลง
เมื่อไหร่ก็ตามแต่ ที่ Debt เพิ่ม เงินสดจะเพิ่ม
วิธีทำ
ออกสอบ Cash Flow ด้วยนะ
ตัวอย่าง ก๊อปมาจาก เว็ป
http://www.dummies.com/how-to/content/connecting-balance-sheet-changes-with-cash-flows.html
Cash flow บอกอะไร
Operation สร้าง Cash พอไหม
จบ Finance แระ
ลงเงินไปเท่าไหร่ ได้คืนมาเท่าไหร่ เราเอาสิ่งที่เป็นผลตอบแทน (กำไรสุทธิ) เทียบกับเงินที่เจ้าของ เงินลงทุนมา
ROE = Net Income / Shareholder equity
- เป็นตัวที่จูงใจคนมาลงทุน อยากเห็นว่าเราเอาเงินเค้าไปสร้างผลตอบแทนได้เท่าไหร่ เป็นหัวใจสำคัญ
- ROBE / ROEE = return on begining/ending quity
- เราจะนำข้อมูล เริ่มหรือจบ มาใช้ จะรู้ได้อย่างไร ส่วนใหญ่ ใช้ + กัน หาร 2
- ถ้าใช้เงินกู้มาก จะทำให้ ROE สูงเพราะตัวหารน้อย แต่ก็มาพร้อมกับความเสี่ยง ทางเศรษฐกิจ
ROE แบ่งเป็น 3 ตัวประกอบ
Net Income / Sales = Business operation = ทำกำไรได้มากขึ้นจากยอดขายเท่าเดิม ?? ความสามารถได้การทำธุรกิจ
Sales / Asset = Invest Efficiency = การลงทุนทั้งหมดที่ บ. มี Sale over asset บอกว่าเราสร้างยอดขายได้มากน้อยแค่ไหนกับสินทรัพยที่ีมีอยู่
Asset / Equity = Financial Leverage = คุณใช้ Liability มากน้อยแค่ไหน
Financial Ratio อื่นๆ << การพยายามสร้างข้อสรุปต่างๆ จากรายงาน ส่วนมากจะเป็นการใช้ในเชิงเปรียบเทียบ
แบ่งเปน 3 ด้าน
- Profitability Ratio การสร้างผลกำไร
ROA : Return on Asset ผลตอบแทนที่ได้เมื่อเทียบกับสินทรัพย์ทั้งหมดที่ บ. มีอยู่ ทุกบาททุกสตางค์
Net Income / Total Asset (Equity + Liability)
Profit Margin
- Gross Profit
- EBIT (Earning before interest and tax) Gross Profit + SG&A << หรือเรียกว่า Operation Margin
- Net Profit
- Operating Ratio ปฏิบัติการ ว่ามีประสิทธิภาพแค่ไหน
+ Days sales outstanding (DSO) - ระยะเวลาที่เราใช้กว่าที่จะเก็บเงินสดได้จากลูกค้า ถ้าใช้เวลา เราก็ต้อใช้เงินทุนหมุนเวียนสูง
Receiavable / Average Daily sale
+ Days Payable Outstanding (DPO) - ภาระที่มีกับ Supplier base on ต้นทุน
AccountPayable / Daily COGS
+ Days in inventory (DII) - มูลค่าของ Inventory ลงทุนอยู่เทียบเท่ากับ ยอดขายกี่วัน เราแบบไขมันส่วนเกินกว่าการขาย //
Inventory Turnover
Ex Ending AR = 1,312 , Begin AR = 1,204 -> 1258
annual sales = 8689 with COGS of 6,756 net profit = 248
Ending inventory = 1270 beginning inventory = 1514
Ending payables = 1022 beginning payable = 1129
DSO = (1312+1204) *360 / 8689 x 2 = 52.12
DII = (1270 + 1514) * 360 / 6756 x 2 = 74.17
เราจะได้รับเงินสด หลังจากได้รับของ คือ 52.12+74.17 = 126.29 วัน
DPO = (1022+1129) * 360 / 6756 x 2
เราจะต้องจ่ายเงิน 57 วัน หลังจาก ได้รับของ
เราต้องการเงินทุนหมุนเวียน ทั้งหมด 69 วัน
ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นทั้งปี 8689 - 248 = 8441 เฉลี่ยต่อวัน = 8441/360 = 23.44
เพราะฉะนั้น จะต้องใช้เงินทุนหมุนเวียน = 23.44*69 = 1617.53 $
Turnover คิดเป็น ปี เช่น
Inventory Turnover 74 วัน เอา 360 / 74 = รอบของการหมุน Inventory
Asset Turnover = จำนวนรอบ ที่เปลี่ยน Asset ไปเป้นยอดขาย
- Solvency / Leverage
ความสามารถในการเปลี่ยน Asset ให้เป็นเงิน เร็วแค่ไหน
Liquidity Raitio
+ Current Ratio : Current Asset / Current Liability ถ้ามากกว่า 1 แปลว่ามีความเสี่ยงน้อย Asset สูงกกว่าหนี้ ถึงเวลาที่จำเป็นจะหาเงินมาใช้ได้
+ Quick Ratio : เร่งด่วนสุด วัดความสามารถในการหมุนเงิน โดยตัดเอา Asset ที่หมุนเปนเงินได้ช้าที่สุด ใช้ Current Asset - Inventory (Inventory เปลี่ยนเป็นเงินได้ช้าสุด) / Current Liability ควรมีค่าสูงกกว่า 1
แต่ถ้ามากกว่า 1 มากๆ หมายถึงเสียโอกาศ เนื่องจาก ยังใช้ Current Liability น้อยเกินไป
ถ้าน้อยกว่า 1 คือ หา เงินไม่ทัน
Interest Coverage : EBIT / Interest ความสามารถในการชำระดอกเบี้ย
Time interest Earned ความสามารถชำระเงินระยะยาว
Debt-to-equity : Liability / Equity
มักจะพูดเป็น % โดยให้เอา Revenue ที่มีค่า = 100% เอา COGS ไปเทียบกับ Revenue
เช่น
Sale = 19500 = 100%
COGS 14000 = 72%
Gross Profit 5500 = 28%
ถ้าเราเทียบแต่ละปี พบว่า ปีนี้ COGS % สูงกกว่า เราจะต้องวิเคราะห์ ว่าเกิดจากสาเหตุใด
นอกจากนี้ ยังใช้กับ Balance sheet
โดยใช้ Total Asset เป้นตัวตั้ง เอา หารทุกๆ ตัว
Financial Detective
บ. O กับ บ. P ทำธุรกิจเดียวกัน เกี่ยวกับ Transport
แต่ บ. O หรือ P ทำขนส่งทางรถยนต์ และ Freight Forwarding รับจ้างงานทั่วประเทศ
อีก บ. หนึ่งขนส่งทางราง
ดูใน Sheet ที่แจก
1. บ.รถไฟ ควรมี Asset สูง O Asset สูง
2. Operating Cost รถบรรทุก น่าจะสูง O = Not available เพราะค่า MA รางจะบันทึกเป็น อะไร น่าจะคำนวนยาก
3. Sale/asset รถไฟ ต่ำ O ต่ำ
4. SG&A รถไฟ น่าจะสูงกกว่า
เพราะฉะนั้น O รถไฟ P คือรถบรรทุก
Dupont
Walmart Cross dock (ไม่ได้จด) อ. อธิบายเยอะ
เกี่ยวกับเรื่องการให้ Vendor แพคสินค้า แยกตามสาขา โดยพยายามลดต้นทุน Inventory ออกให้หมด โดยใช้ Cross Dock
Dell มีการใช้เงินกู้สูง กว่า Compaq
Dell Sponsor ธุรกิจตัวเองด้วยเงินกู้ ดังนั้น ส่วนที่เหลือของ Asset น้อย จึงทำให้ ROE สูงกว่า
Balance Sheet
Income statement
ทำ Cash Flow จาก Balance Sheet
วิเคราะห์ งบการเงิน
!!สอบมาแระ
ข้อสอบยากมาก เขียนงบ
################################## START 20150807 ###############################
เงินทุนคือการใช้เงินในลักษณะที่ผลต่อเนื่องระยาว ไม่เหมือนค่าใช้จ่ายที่ใช้เพื่อแลกของไปมา
แต่เงินทุนคือการลงทุน จะเกิดผลตอบแทนในระยะยาว
จ่ายเงินในตอนนี้เพื่อจะก่อให้เกิดผลตอบแทนในระยะยาว
Investment (Capital Spending) อยู่ในรูปแบบไหนได้บ้าง
1. ลดค่าใช้จ่าย Saving in expenditures
เช่น มีเครื่องจักรที่เก่ามาก อาจจะทำให้ต้นทุนการผลิตสูง อาจทำของเสียเกิดขึ้น ใช้วัตถุดิบมาก ทำให้ต้นทุน ทำให้เกิด x บาท / ชิ้น แต่ถ้าซื้อเครื่องใหม่ อาจจะดีขึ้น ไม่เจอของเสีย ใช้วัตถุดิบยืดหยุ่นมากขึ้น ทำให้เกิดการประหยัด
2. ได้รายรับเพิ่ม Generating more income
เช่น เครื่องพิมพ์ พิมพ์ได้สองสี ทำหมึกเลอะประจำ สปีดช้า กระดาษขาด ต้นทุนการผลิตจึงต้อง หารด้วยของเสีย เราจึงเปลี่ยนเครื่อง พิมพ์ จะใช้หมึกน้อยลง กระดาษไม่ขาด ปริ้นดีขึ้น ปริ้นหลายสีขึ้น ทำให้ลดทุน และ ได้รายได้มากขึ้น ปริ้นได้หลายสี (รายรับใหม่)
3. มูลค่าทางเศรษฐกิจ ของสินทรัพย์ เพิ่มขึ้น (appreciation of asset value)
เช่น ที่ดิน ราคาเพิ่มตามสภาพเศรษฐกิจ
เวลาลงทุนเราจะพิจารณาอะไรบ้าง ?
ถ้าเราไม่สามารถเลือกได้ทุกตัวเลือก เราต้องเลือก ตัวที่ได้ผลตอบแทนสูงสุด ถ้าพูดถึงเงินก็ต้องได้เงินมาก แต่ ผลตอบแทนนั้น มีเวลามาเป็นผลกระทบ ซึ่งเรายังไม่ได้ ยอดเงินนั้นในปัจจุบัน
เช่น มี 1M ในวันนี้ เรามีทางเลือก 2 ทาง
1 ให้ 1.2 M
2. ให้ 1.5 M
เราเลือก 1.5 M แน่นอน
แต่
1 ให้ 1.5 M ภายใน 2 ปี
2. ให้ 1.5 M ภายใน 4 ปี
เราเลือก 1.5 M 2 ปี เนื่องจากเราได้เร็วกว่า สามารถนำไปลงทุนต่อได้
ดังนั้น สิ่งที่พิจารณา
1. Magnitude ขนาด
2. Timing เวลา
3. Risk (Uncertainty) ความเสี่ยง = ความไม่แน่นอน | ความเป็นไปได้
ปัจจัย 3 ปัจจัย ที่ต้องมี Capital Budgeting
1. มีจำนวนจำกัด
2. มีทางเลือกหลากหลาย
3. เลือกไม่ได้ทุกทางเลือก
Model ที่ใช้ในการตัดสินใจคือ LP Model ( Linear Programming Model )
Decision ที่จะรับ หรือ ปฏิเสธ แต่ละ Project นั้นเราต้องวิเคราะห์ ความน่าสนใจ โดยมองจากตัวเลขทางการเงิน
(ก่อนที่จะตัดสินใจได้ (Yes or No) จะต้องสรุปผลตอบแทน ในแต่ละ Project ให้อยู่ในรูปของเงิน)
ต้องสร้างกระแสรายรับ และกระแสรายจ่ายของ ทั้ง Project ให้ชัดเจน โดยระบุแต่ละช่วงเวลา Fiscal Year เป็นปีๆ ด้วย
ก่อนที่จะวิเคราะห์อะไรได้ ต้อง สรุปออกมาให็เป็น Annual Cast Flow ให้ได้ ในแต่ระรอบปีจะเกิดอะไรบ้าง เช่น ถ้า ทำให้รายจ่ายลดลง 10 M หมายความว่า เราได้เงินคืนมา 10M ดังนั้นผลตอบแทน นี้คือกระแสเงินสด แล้วค่าใช้จ่ายของ Project มีอะไรบ้าง
ถ้าไม่สามารถทำได้ เราจะวิเคราะห์ Project ไม่ได้
ตัวอย่าง เราจะ เปิดจุดกระจายสินค้าที่ขอนแก่น
ค่าใช้จ่าย ได้แก่ ซื้อที่ดิน, ก่อสร้าง, เครื่องจักร
แต่เราจะรู้ได้ เราต้องดูปริมาณสินค้าที่เราจะ Handle ก่อน เราต้องมีภาพของ ธุรกิจ
เราจะทำอะไรโดยไม่ได้คาดเดาความต้องการของลูกค้าไม่ได้ จะใหญ่แค่ไหน มีขนาดเท่าไหร่ พื้นฐานรับน้ำหนักเท่าไหร่ Folklitf กี่ตัว ทั้งหมดแล้วภาระมากน้อยแค่ไหน เราจะต้องแตกมาเป็นภาระของคลังสินค้า เราจะต้องวิเคราะห์ ล่วงหน้า
หลักทาง Logistics Capital Budgeting
!! รู้ Demand
!! รู้ Demand ล่วงหน้า
ดังนั้น Cash Flow Table สำคัญต้องสร้างให้ได้
Cash Flow Table
- ดูค่าใช้จ่าย
- ดู Benefit
- Map ออกมาเป็นตาราง
หลังจากที่ได้ตารางมาก เราวิเคราะห์อะไรบ้าง
วิเคราะห์
Index 1 : Payback Period ระยะเวลาคืนทุน
คือเวลาที่ต้องใช้จนกว่าโครงการนี้จะสร้างผลตอบแทนได้เท่ากับเงินที่จ่ายไป
เช่น ลงทุน 1000 ได้คืนปีละ 500 เพราะงั้น PP คือ 2 ปี
จุดอ่อนของ PP มองแต่ตัวเลข ไม่ได้มองมูลค่า เงิน (เงินมีค่าเปลี่ยนแปลงไปตามเวลา)
ถ้าทุกอย่าง ลงทุนเท่ากัน ความเสี่ยงเท่ากัน เราก็จะเอาโครงการที่ PP สั้นกว่า
Index 2 : Breakeven ผลผลิต
คือ ใช้ปริมาณเท่าไหร่ ผลผลิตจากทางเลือกนี้ ถึงจะให้รายรับเท่ากับ รายจ่ายที่จ่ายไป
เช่น ซื้อเครื่องจัก จ่ายไป 1000 ทุกปี เราขายสินค้าเฉลี่ย 5000 ชิ้น ต้นทุนของการผลิตสินค้า คาดว่าจะลดลงได้ 0.10 ต่อชิ้น เมื่อไหร่ เราจะ Cover เงินที่ลงทุนไปได้ ?
ลงทุน 1000 $
ลด 10 cent
ดังนั้นต้องผลิต 10000 ชิ้น จะมีผลตอบแทนเท่ากับ ค่าใช้จ่าย
ดังนั้น BE จุดที่ผลผลิตมีค่าเท่ากับต้นทุน คือ 10000 ชิ้น
ถ้าอยากทราบ PB เราจะต้องรู้ว่า 10000 ชิ้นขายปีละ กี่ชิ้น ( 5000 ชิ้น )
ดังนั้น PB = 2 ปี
ดังนั้น PB , BE Concept เดียวกัน คือวิเคราะห์ จำนวนเงินของผลตอบแทน เมื่อไหร่ที่ผลตอบแทนที่ได้รับเท่ากับรายจ่ายที่เราจ่ายไป เมื่อนั้นเราคือถึง PB แล้ว เราอาจแจ้งเป็นจำนวนผลิต (BE) หรือระยะเวลา (PB) ก็ได้ พูดเรื่องเดียวกัน แค่เปลี่ยนหน่วย !!
ทั้งสองตัวไม่สนใจกับมูลค่าเงินที่เปลี่ยนไป
สำคัญ Capital Investment Project ต้องถูกสร้างเป็นตารางของ Cash Flow ออกมาให้ได้
ตัวอย่าง Project A :
มีค่าใช้จ่าย = 10 M
มียอดขาย เพิ่มขึ้น ปีละ = 5 M
แปลว่าเราได้รับ Benefit เท่ากับปีละ 5 M ไหม ? = ไม่ใช่ เรายังไม่ได้หักค่าใช้จ่ายเลย (อย่าลืม ทุกๆ ยอดขายจะมีต้นทุน / ค่าใช้จ่าย)
ยอดขายเพิ่มปีละ 5 M ทำให้ รายจ่ายเพิ่มขึ้นเพราะเกิดยอดขายเพิ่ม ค่าใช้จ่ายที่ เพิ่มขึ้นนั้น เราเรียกว่า Variable Cost ที่บ. ต้องจ่ายไปทั้งหมดเพื่อให้ได้สินค้าทั้งหมดมารอขาย (ใน Inventory) แต่ทั้งหมดไม่ใช่แค่นั้น
มี Variable Cost = 3 M
เพราะฉะนั้น Benefit ปีละ 5-3 M = 2 M
BE จะต้องได้ยอดขาย = 25 M
ค่าใช้จ่าย Administration Cost ไม่เปลี่ยนแปลง เรียก Fixed Cost
แต่ Sale ที่ไปขาย เงินเดือน จ่ายเพิ่มขึ้นตามจำนวนยอดขาย ถือเป็น Variable Cost
แล้วแต่สถานการณ์ เราต้องวิเคราะห์ได้
เงินเดือน 20000 เปิด order 200 ครั้ง ทุกครั้งที่เปิด Order มียอดขาย เท่ากับ 20000/200
ดังนั้น ถ้า เปิด 400 order จะได้เงินเดือน 40000 หรือ = ไม่ใช่ ดังนั้นเราจะเอาค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อ เอาเงินเดือนมาคิดไม่ได้
Setup Cost = Fix cost ก่อให้เกิดปัญหา การนำเงินเดือนมาคิดเป็น Setup Cost นั้น = ผิด
เมื่อ Setup Cost เพิ่ม ทำให้ EOQ ต้องสั่งน้อยๆ ทำให้ Inventory เพิ่มขึ้น ส่งผลให้ Inventory สูงขึ้น พนักงานมี OT เพิ่มขึ้น เนื่องจากหยิบยาก
ทุกอย่าง มองต่างมุม มันเป็นได้ทั้ง Fix Cost และ Variable Cost เราต้องวิเคราะห์ให้ได้ ทุกตัวมีด้าน Fix ด้าน Variable อยู่ในตัว
Benefit = Contribution margin (ส่วนที่เหลือ) (กำไรส่วนที่เหลือ)
Contribution margin = รายรับเมื่อหักรายจ่ายที่เป็น Variable Cost ไปแล้ว
การสร้างตาราง Cash Flow เราจะต้องสร้างให้เชื่อถือได้
Variable Cost ไม่เคยหยุด แต่จะมีช่วง ที่ Total Cost ยังต่ำกว่า แต่พอถึงจุดหนึ่ง Fix Cost เราไม่จำเป็นต้องคิดแล้ว จะเหลือแต่ Revenue - Cost = Profit
Index 3 : Net Present Value
คิด Time Value of money เช่นเรามีเงิน 300 K เราคิดว่าเรามีหนทางที่ทำให้เกินสร้างผลตอบแทนให้ คืนกลับมาได้ปี ละ 10% (เราไม่ได้เอาไปทำอะไร ยังปล่อยให้อยู่ในการลงทุนอันนั้น)
Compound Interest ( ดอกเบี้ยทบต้น )
เราจะลงทุนไปวันนี้ อีก 365 วันให้หลัง ลงไป 300k จะต้องได้มา 30k โดย เราไม่ได้เอาออกมา จะเก็บ ไว้ในการลงทุน
ปีที่
1 300K 30.0K 330K
2 330K 33.0K 363K
3 363K 36.3K 399K
4 399K 39.9K 439K
5 439K 43.9K 483K
สุดท้ายสิ้นปีที่ 5 จากเงิน 300K จะเป็นเงิน 483K
เงินในอนาคต 500K มาเป็นปัจจุบัน จะต้องน้อยกว่า 500K
เงินในปัจจุบัน 500K มาเป็นอนาคต จะต้องมากกว่า 500K
มูลค่าจะเปลี่ยนแปลงไปเท่าไหร่ จะขึ้นอยู่กับ อัตรา หนึ่งที่เรามอง
Concept ที่นิยมใช้กันคือ
Discount Rate อัตราส่วนลด (มองเงินในอนาคต กลับมาในปัจจุบัน) = เงินอนาคตมีค่าน้อยลงในเวลาปัจจุบัน
หรือ
Return Rate อัตราผลตอบแทน (มองเงินในปัจจุบัน ไปในอนาคต) = เงินในปัจจุบันมีค่าเพิ่มขึ้นในอนาคต
ต่อให้เราไม่คิดถึงการลงทุน แต่ยังไงก็ เงินจะมีค่าน้อยลง เนื่องจากการขยายยายตัว ทางเศษฐกิจ
จึงมีศัพท์
PV = Present Value
FV = Future Value
PV = 300K
FV = 439K
ตาม Compound Concept (การคิด PV จะใช้ Compound ทั้งสิ้น ทบดอก)
Comparing Benefit
มี 1 M
1: ให้ 1.2 M = 2 ปี
2: ให้ 1.5 M = 5 ปี
ถ้า interest rate = 10%
1,200,000*1.1 * 1.1 * 1.1 = 1,597,200
จะเห็นว่าเงินต้น คูณ Compound 1.1^3 ไม่ใช่แค่ 1.1 x 3
PV Concept Time Value of money (1.i)^n
ในทางธุรกิจ จะมีตาราง Discount ให้ เป็นตารางตัวคูณ (PVIF)
สมมติว่า Rate = 10%
PVIF < PV interest Factor ตัวคูณที่จะทำให้เงินในอนาคต กลายมาเป็นเงินปัจจุบัน
Year Discount Factor PVIF
0 - 1 (ต้นปีที่ 1) (สิ้นปี ที่ 0)
1 1.1^-1 0.909
.
.
5 1.1^5 0.621
ถ้ายืมเงิน วันนี้ 62.1 บาท แล้วคืนเงินในอีก 5 ปี 100 บาท ถือว่าเท่าตัว
Ending of the Year vs Begining Of The Year
Year เริ่มจาก 0 Year เริ่มจาก 1
จะเห็นว่า แต่ละ Project จะมีการวิเคราะห์ กัน ด้วย NPV มูลค่าปัจจุบันสุทธิ
เราสนใจมูลค่าของเงินเมื่อเวลาเปลี่ยนไป
ตัวไหนมี NPV สูงกว่าแสดงว่ามีมูลค่าดีกว่า
ตัวอย่าง
โครงการ ลงทุน 250 K ในปีแรกสุด ในแต่ละปี เราคิดว่า Net Cash flow ปีละ 70K
Net Cash Flow
Y 1 = -250K
Y 2 = 70
Y 3 = 70
Y 4 = 70
Y 5 = 70
ดังนั้น PV
Y 0 = -250 x 1 = -250K
Y 1 = 70 x 0.909 = +63.63 < สิ้นปีที่ 0 ต้นปีที่ 1 เราต้อง Discount 1 ครั้ง
Y 2 = 70 x 0.826 = 57.82 < เราต้อง Discount 2 ครั้ง
Y 3 = 70 x 0.751 = 52.57
Y 5 = 70 x 0.621 = 43.47
Total = 15.30 ผลตอบแทน
Index 4: IRR Internal Rate of Return (อัตราดอกเบี้ยที่ทำให้ NPV เป็น 0 จุดที่รายรับเท่ากับรายจ่ายพอดี)
ปัจจุบันมีวิธีหา เพียงวิธีเดียว คือลองผิดลองถูก
เช่น
ลอง 10% Npv เป็นลบ ให้ ลอง % น้อยลง
ลอง 10% Npv เป็นบวก ให้ ลอง % เพิ่ม
การใช้ประโยชน์
ถ้า IRR = 12% < NPV =0
ถ้าเรามีเป้าหมายที่มี % น้อยกว่า 12 NPV จะมีค่ามากกว่า 0 แปลว่า
เช่น IRR = 10% เช่นเราไปเปรียบเทียบกับอะไรบางอย่างที่ลงทุน (อีกทางเลือกหนึ่ง) ได้ IRR = 10 ถ้าเราลงทุน เราจะมีความสุข หมายความว่าเราต้องการแค่นี้
แต่ถ้า IRR = 12% อัตราการตอบแทน จะสูงกว่า ที่หวังไว้ เมื่อไหร่ที่ IRR = 10 แสดงว่า NPV > 0 เราจะสรุปได้ว่า โครงการนี้น่าสนใจ
NPV < 0 แปลว่า ผลตอบแทนต่ำกว่า อัตราที่ระบุ
2. หา IRR -> return Rate ที่ทำให้ NPV = 0
ถ้าหาได้แล้วปรากฏ
ว่า IRR สูงกว่า Return Rate ที่ต้องการ แปลว่า โครงการนี้ให้ผลตอบแทนสูงกว่าอัตราที่ต้องการ
ว่า IRR ต่ำกว่า Return Rate ที่ต้องการ แปลว่า โครงการนี้ให้ผลตอบแทนต่ำกว่าอัตราที่ต้องการ
สรุป ดังนั้นเวลาวิเคราะห์มี 2 ทาง จะหา NPV หรือ IRR ก็ได้
ถ้า Npv > 0 แสดงว่าอย่างน้อยๆ จะได้แน่ๆ
หา IRR สูงกว่า Return Rate ที่เราต้องการ บอกว่า โครงการนี้ตอบแทนดีกว่า
ในแง่ของการเปรียบเทียบหลายๆ โครงการ ใช้ IRR ดีกว่า เพราะการใช้ NPV หลายๆ ครั้งอาจเห็นภาพไม่ชัด เพราะขึ้นอยู่กับเงินลงทุน การดู NPV อาจจะได้น้อยก็ได้
Hurdle Rate อัตราผลตอบแทนขั้นต่ำที่เราต้องการ ถ้า IRR สูงกว่า Hurdle Rate แสดงว่ายอมรับได้
Hurdle Rate พูดถึง
Risk Free Rate อัตราที่มันไม่มีความเสี่ยง เราเทียบกับ พันธบัตร รัฐบาล Treasury Bond เพราะความมั่นคงสูงสุด ในแง่เศรษฐศาสตร์
Premium ส่วนเพิ่มที่พูดถึงความเสี่ยงของโครงการนั้น
ในแง่ของบริษัท อาจจะไม่เทียบกับ พันธบัตร อาจจะดูจากอัตราผลตอบแทนของธุรกิจ นั้น โดยที่ไม่ต้องทำอะไร เช่นกระทุ้งยอดขาย ก็เห็นชัดๆ ว่านี่คือ % ที่ได้ ของกำไร
Hurdle Rate = Risk Free Rate + Premium
การบ้าน
โจทย์ Capital Budgeting รอบตัว จับกลุ่มมาว่าเราจะวิเคราะห์การลงทุนอะไร
เช่น บัตรสมาชิกทั้งหลาย , สมาชิกรายปี , จ่ายไปก่อนแล้วหวังว่าจะได้ส่วนลดในอนาคต
ส่งกระดาษ 1 แผ่น ส่งตอน 9.30 สัปดาห์หน้า รายชื่อ 3 - 4 คน อาจจะถูกเรียก 3-4 กลุ่มในการนำเสนอ แล้วเรา จะได้ Benefit อะไรบ้าง ได้ NPV / IRR เท่ากับเท่าไหร่
จบการเงิน
################################## START 20151108 ###############################
การจัดการองค์กร
โครงสร้างสามารถทำให้คนในองค์กร ทำงานร่วมกันได้ (การแบ่งการทำงาน) จะทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ถ้าแบ่งงาน ก็ต้องมีการ
1. แบ่งงาน .
2. แบ่งแล้วจะเชื่อมโยงได้ยังไง
โครงสร้างองค์กร คือจะแบ่งกลุ่มงานได้ยังไง จะสามารถเชื่อมโยงให้เป็นงานใหญ่ขององค์กรได้ยังงัย
จึงมีการกำหนดขอบเขตภาระหน้าที่งานความรับผิดชอบ ใน ผังองค์กร
สิทธิ์จึงมากับหน้าที่ในองค์กร ขอบเขตด้วยเช่นกัน
สาระสำคัญ Organiztion Structure
1. แบ่งงาน division of labor
2. รวมงาน Coordination mechanism
3. กระจายอำนาจการตัดสินใจ ให้งานเหมาะสม Distribution of decision rights
4. กรอบ Organization boundaries
ผังองค์กร จะแบ่งเป็นแบบ Hirachy
Concept ใหม่ จะมีแบบ Matrix
เหมาะสำหรับ องค์กรแบบ Project base / เช่นทหาร หรือ software house ไม่ได้มีการ Assign เข้ากับ โครงสร้างใดโครงสร้างหนึ่ง ขึ้นอยู่กับ Qualification ของเรา
ทุกคนเห็นภาพรวม การสื่อสาร ข้อมูล เป็นองค์กรที่ไม่มีกรอบ มีผู้นำหลัก เพียงคนเดียว ทำให้องค์กรมี Dynamic + Synergy มากขึ้น
มีอำนาจแต่สั่งอย่างเดียว จะไม่เกิดการยอมรับ เช่น คนที่ไม่รับผิดชอบต่อผลงานของลูกน้องตนเอง
1. ระบุปัญหา เรื่องที่เราเห็นในบริษัท ที่เราเห็น
2. รวบรวมข้อมูลทั้งหมดเท่าที่ปรากฏ เพื่อให้เข้าใจถึงสถานการณ์ (What - if ) จะเกิดอะไรขึ้น ถ้าเราไม่ทำ ถ้าเราทำอย่างอื่นแล้วจะเกิดอะไรขึ้น
3. คาดเดา ด้วยข้อมูลเท่าที่เรามี เราต้องพอที่จะสรุปได้ว่า ถ้าบางอย่างเปลี่ยนไป เราจะได้ผลลัพธ์อะไรออกมา สิ่งที่เราเก็บมาเป็นข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นแล้ว แต่การตัดสินใจของเรา เราอยากเลือกทางเลือก A แสดงว่าเราต้อง Project ภาพในอนาคตได้
เช่น Inventory หัวใจคือ ความต้องการสินค้า เราต้อง คาดเดา ความต้องการในอนาคต จะมีหน้าตาอย่างไร ต้องสร้าง Assumption ในการคาดเดาอนาคต
4. ทำการตัดสินใจ(เลือก) จากข้อมูลที่เรา คาดเดามา สรุป ทางเลือกแต่ละทาง จะเลือกทางไหน
5. ลงมือทำ แล้วก็ประเมิณ และ Monitor ตลอด เนื่องจากเรายังอยู่ในสภาพของ ความไม่แน่นอน (Uncertainty) และ เก็บไว้เป็น Knowledge ครั้งหน้าจะได้คิดถึงประเด็นที่เกิดขึ้นไว้ด้วย
จัดการความเสี่ยง เพื่อป้องกัน Worst Case มี 2 แบบ
- ลดโอกาศที่จะเกิดให้การณ์ นั้น (เช่น Demand ไม่ถึงเป้านั้นลดลง เช่นทำสัญญาล่วงหน้า) Pre-sale สร้าง Contract ล่วงหน้า
- ลดผลกระทบเมื่อมันเกิด (เช่น ทำสัญญากับ Supplier) ถ้าสถานการณ์ไม่ดี ขอให้เกิดภาระหนี้ ที่เลื่อนออกไปก่อนนะ
ในแง่ของธุรกิจมีการตัดสินใจอะไรบ้าง
1. Order พิเศษ เช่นเรามีกำลังผลิต เหลือ (ค่าใช้จ่ายที่เป็น Fixed Cost ถูกจ่ายไปแล้ว แต่ยังเหลือ) เราอาจจะพยายามรับ เนื่องจากส่วนเพิ่ม อาจจะเป็น Variable Cost เราจะลดราคาให้เค้าไหม (ต้องคุม พฤติกรรมลูกค้า ไว้ก่อน เช่นสารการบินเมื่อก่อน ยิ่งจองใกล้ยิ่งถูก เจ้งกันหมด จึงมี โมเดล โลคอส ขายล่วงหน้ามา)
2. Insource ของที่ Volume มากอาจจะคุ้ม Outsource Volume น้อยๆ
3. พูดถึง Manufacturing จะผลิดเองหรือซื้อ
4. สินค้ารายการไหนบ้างที่จะเลือกมาผลิต โดยถ้ากำลังผลิตที่มีจำกัด วิธีการแก้ไขเราต้องใช้ LP model
5. Customer Profitability กำไรสำหรับลูกค้าแต่ละคน
6. การที่จะเพิ่มหรือลดหน่วยงานสาขา
7. การเปลี่ยนอุปกรณ์
เหล่านี้เป็นการวิเคราะห์
ซึ่งมีทั้งแบบ Qualitative / Quality
Quantitative เราจะพยายามมองรายรับกับรายจ่าย ประเด็นที่เราสนใจเป็นหลักเลยคือเรื่องของเงิน แปลงออกมาเป็นเงินได้
Quality ตัดสินใจเชิงคุณภาพ Index คืออะไร สิ่งที่แปลงเป็นตัวเลข ได้ยาก ซึ่งถือว่าสำคัญ เช่น Customer Satisfaction ซึ่งสรุปได้ยากว่าส่งผลกระทบยังไงต่อกำไร ต้นทุนในการ Maintain ลูกค้าเก่ามาซ์้อของใหม่ 5% เท่านั้นเมื่อเทียบกับการ หาลูกค้าใหม่มาซื้อของเก่า
การรวบรวมข้อมูล (Slide 13 Page 7)
Relevant Vs Irrelevant
เค้าอยากจะจัดระบบใหม่ สายการผลิต ผลิตปีละ 25K ขายได้ หน่วยละ 250 ต้นทุนทางตรงคือ วัตถุดิบ มีต้นทุนหน่วยละ 50 Overhead (Fixed Cost) 750K และ Marketing Cost 2M ซึ่งข้อมูลทั้งหมดนี้
ถ้าเราไม่ทำอะไร เราต้องใช้พนักงาน (คุมเครื่อง 15 + ขนย้าย 5 ) คน
ถ้า Reorganize พนักงานคุมเครื่อง 15 คน สิ่งที่เปลี่ยน คือพนักงานที่ใช้ในการขนย้าย ไม่ต้องใช้แล้ว เนื่องจากเปลี่ยนมาใช้ AGV (Automating guide vehicle) สายพานลำเลียง
ดังนั้น Material Handler Cost Vs Leased Machine Cost คือเท่าไหร่
เอามาจาก หนังสือ Cost Accounting (โหลดฟรี อ. แนะนำ บทที่ 2 (Direct Vs Indirect), 5 (ABC) และ 11 (Decision))
ข้อมูลที่เกิดขึ้น (Income Statement)
ถ้าเราสังเกต ข้อมูลบางตัวไม่ว่าจะเป็นทางเลือก แรกหรือ 2 ก็เหมือนกัน เราสามารถ Drop ทิ้งจากการวิเคราะห์ได้ เลย เพราะยอดขาย คงที่ กับทางเลือกที่เราพิจารณาอยู่ณ ตอนนี้
- เราจะต้องเลือกตัวแปรที่เปลี่ยนไปตามทางเลือก (Relevant Information) และจะต้องเป็นข้อมูลของสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
ซึ่งผลสรุป คือปรับปรุงเพื่อเช่าเครื่องจักรมาใช้งาน ซึ่งกำไรมากกว่ากัน อยู่ 70 K เป็นเพราะว่าค่าใช้จ่ายลดลงไป 70K
* จาก 6 Item มีตัวที่สำคัญอยู่ แค่ 2 ตัว เท่านั้น
เราไม่เอาข้อมูลที่เกิดขึ้นแล้วมาใช้ ในการตัดสินใจ
Proforma / Budget Statement คือการวางแผน ทำก่อนที่จะเกิด ในแง่ของบริษัทจะมีการวางแผนธุรกิจในแต่ละปี ซึ่งจะทำหน้าตาเหมือนผล เช่น Proforma Balance Sheet / Proforma cash flow / Proforma P&L
ซึ่งทำล่วงหน้า
Cost Object = พื้นฐานตัววัด,มุมมอง ที่จะนำไว้ใช้คอยวัด Cost ทั้งหมด ในมุมมองต้นทุน อาจจะเป็นโครงการ เป็นวัตถุ เป็นการให้บริการ สำหรับลูกค้า 1 คน
- Direct cost : เช่น Man Material Machine โรงงาน ส่งตรงไปที่สินค้า ซึ่งอาจจะเป็น Variable Cost หรือ Fixed Cost ก็ได้ ดังนั้น อะไรก็ตามแต่ที่เกิดขึ้นตรงๆ กับรายการนั้น จะถือว่าเป็น Direct
เกิดในลักษณะที่แปรตามจำนวนผลลัพธ์ = Variable Cost
เกิดโดยที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับปริมาณผลลัพธ์ = Fixed Cost
Cost Driver : ตัวผลักดันต้นทุน : มันคือสาเหตุชัดๆว่า เงินไหลไปทางไหน เป็นตัวแปร ที่ก่อให้เกิดการใช้เงิน ถ้าเรามองดีๆ นั่นคือกิจกรรม (ถ้าไม่มีไม่เสียเงิน) กิจกรรมนี้เกิดขึ้นเพราะสาเหตุอะไร
บางธุรกิจ ยอดขาย สูงแต่ ขาดทุน เนื่องจาก การคำนวน Cost ไม่เป็น ทำให้คู่แข่ง คว้ายอดสูงๆ ไปกิน หมดแล้ว
เราจะต้องหา Cost Driver ของมันให้ได้ ถึงจะได้ Cost ที่แท้จริง
เช่น
Machine Component : ชั่วโมงการทำงาน
Direct Labor : ชั่วโมงการทำงาน
Setup Labor : จำนวนครั้งที่ เป็น Batch Run
Receiving And Production : จนวนำ ครั้งที่เป็น Production Run
Business Ethic
- ทำตามกฏหมาย เพื่อ ทำให้เป็นกฏ หมู่อยู่ร่วมกัน ในสังคม
- แนวปฏิติบัติ ของสังคม
- ตามแนวคำสอนของศาสนา
- ความรู้สึก ที่ว่าทำไปแล้วถูกต้องหรือไม่
หน้าที่ของบริษัท
- สร้างกำไร บนพฤติกรรมที่ทำต่อผู้อื่นนั้นอยู่ในวิสัยที่รับได้หรือไม่ได้
ตัวอย่าง Ethic
Monsanto
ผลิตเคมี แล้วทำ GMO ของ ถั่วเหลืองที่ทนทานต่อการใช้ยาฆ่าแมลงของตัวเอง ส่งผลให้เกิดการผูกขาดในตลาด
ทุกข์ อยากได้กำไร
สมุทัย ขายได้นานๆ
นิโรธ ให้ปลูกได้รอบเดียว
มรรค ให้ทุกคนแจ้งเบาะแสได้
Merck
- Mectizan ยาฆ่าพยาธิ ในปี 1987 ซึ่งพยาธิ มีผลข้างเคียงจะทำให้ตาบอดได้ River Blindness
ซึ่งยาฆ่าพยาธิ มีประสิทธิภาพมาก
ซึ่งยาฆ่าพยาธิ มีประสิทธิภาพมาก
เค้าส่งยาตัวนี้ให้กับ UNICEF โดยยกให้ฟรี โดยยกสูตรให้เลย เพื่อให้เกิดความอยู่ดีกินดี กับประชากรโลก
- 12 ปีให้หลัง Vioxx 1999 เป็นยาที่ใช้รักษาอาการปวดข้อ ซึ่งเพิ่มอัตราเสี่ยงกับการเป็นหัวใจวาย แต่ Merck ออกยาตัวนี้มาขาย ซึ่ง FDA Approve ให้ขายได้
ในปี 2002 เกิด side effect Merck เจอปัญหา มีผู้ใช้ เป้นหัวใจวายสูง จึงเริ่มจำกัด
หลังจากเลิก ก็ยังมีการศึกษา และพบว่ามีผลโดยตรง ซึ่งเรื่องถูกตีแผ่
ในปี 2004 Merck ต้องถอนยาตัวนี้ออก
+ + หลังจากที่ Merck ถอนออก สิ่งที่ตามมาคือ ผู้คนที่ Consume เริ่มเรียกร้อง และ โดย New york Penshion fund (กบข US เป็นผู้เสียหาย)
+ + Merck รู้เรื่องนี้ตั้งแต่ปี 2000 จาก memo จาก พนง แจ้งให้ทราบแล้ว และพบ e-mail ว่าผู้บริหาร ว่าให้ Discredit เสียงพวกนั้น
+ + Merck รู้เรื่องนี้ตั้งแต่ปี 2000 จาก memo จาก พนง แจ้งให้ทราบแล้ว และพบ e-mail ว่าผู้บริหาร ว่าให้ Discredit เสียงพวกนั้น
+ + 2005 ศาลตัดสินว่าต้องจ่ายเงิน ชดเชย หลายๆ เคส
- Merck ยังมีปัญหาเกี่ยวกับ งานวิชาการ เนื่องจากเป็น sponsor ให้กับ นิตยสารหนึ่ง
พบว่าในยุคที่ Vioxx มีปัญหา มีการตีพิมพ์บทความ ที่ Pro Viox ซึ่งขัดแย้งกับบทความที่พยายามเปิดเผย
+ + ในที่สุดก็ยอดรับว่ามีปัญหา และเป็นเรื่องที่ยอดรับไม่ได้ที่เอาธุรกิจ เอาเข้าไปคุุมวารสารทางวิชาการ
สรุป บอรด อยากได้กำไรสูงสุด
+++++++++++++++++++++++++++++++++
ธุรกิจน้ำมัน เวลาขุดน้ำมันต้องขนส่งน้ำมันผ่านรถไฟ ซึ่งของ Rokefeller มี cost ต่ำมาก เพราะมีเงินทุน ซึ่ง รายเล็กๆ ก็ตายหมด จึงขาย ธุรกิจให้กับ Roke หมด ซึ่งเป็นลักษณะ ของทุนนิยม
+++++++++++++++++++++++++++++++++
Union Pacific ไปติดสินบน ส.ส. ทำให้ได้ที่มาถูก ทำรางรถไฟ
+++++++++++++++++++++++++++++++++
Gulf Oil พบว่า มีการเงินบริจาคผิดกดหมาย
+++++++++++++++++++++++++++++++++
Saving and loan (สหกร) มีการไม่่ควบคุม เอาเงินของผู้ฝากไป ลงทุนซึ่งเสี่ยง ในที่สุดเจ้ง ทำให้เงินของผู้ฝากมีปัญหา
+++++++++++++++++++++++++++++++++
Nestle โปรโมท นมผง ใน Afirica ทั้งที่ปัจจัยหลักคือต้องมีน้ำสะอาด ซึ่งในนั้น ขาดน้ำสะอาด ซึ่งนมแม่ ดีสุด
+++++++++++++++++++++++++++++++++
Misubishi ช้าในการเรียกคืน product TV ช้า เกี่ยวกับ ความร้อน และโอกาศเกิดเพลิงไหม
+++++++++++++++++++++++++++++++++
Enron ??
################################## START 20150816 ###############################
Juthaphan padungchewit
################################## START 20150823 ###############################
"World Class Bull"
Amadilo / Gas & Power
เปน บ. ขนส่ง แกส
ประเดน คือ เทคนิคในการลูกค้า มีการเข้าหลังบ้าน เป็นการขายแบบเซนสัญญาระยะยาวมีความผูกพันธ์ยาว
Sale ที่ชื่อ Knox (Golden Boy) เปนเซลที่มีความสามารถในการหาลูกค้าที่เก่งมาก ในสายตาของหัวหน้าเค้า ชื่อ Jeramy เพราะ Amadilo gas เป็นลูกค้าที่ SFS อยากได้มานานแล้ว
Dale (CFO) ของ Amadilo ที่มีอำนาจอนุมัติ ไม่ OK กับ SFS เพราะเค้าสามารถจัดการได้ ไม่ต้องจ้างใคร
Ethic
1. ความรู้สึกของคนอื่น
2. ความเสี่ยง (สิ่งที่ยังไม่แน่นอน ยังไม่เกิด)
1. ความรู้สึกของคนอื่น
2. ความเสี่ยง (สิ่งที่ยังไม่แน่นอน ยังไม่เกิด)
Ethic board สำหรับ
Steakholder : พนักงาน ผู้ถือหุ้น
Management Control System
1. Innovation business practice
2. Risk management
>
>
Walmart Innovative business เพื่อการเงินที่ดีกว่า
การซื้อมาขายไปคือต้อง คุมต้นทุนทาง Logistics ให้ได้เนื่องจากเราไม่ได้ มีภาระ เรื่องใดๆ เลยนอกจากการขาย
1 . VMI
2 . Cross Dock ข้ามท่า จาก Receiving dock to shipping dock ไม่ต้องพักไว้ที่ warehouse
การซื้อมาขายไปคือต้อง คุมต้นทุนทาง Logistics ให้ได้เนื่องจากเราไม่ได้ มีภาระ เรื่องใดๆ เลยนอกจากการขาย
1 . VMI
2 . Cross Dock ข้ามท่า จาก Receiving dock to shipping dock ไม่ต้องพักไว้ที่ warehouse
เนื่องจากเปน Innovation ยังไม่เคยเกิดขึ้น จะมีความเสี่ยง
จะมี Management คอยจัดการกับ Innovative
<
<
Enron : Finance issue
บริษัทที่ ได้รางวัล Innovative management มากมาย มีลูกเล่นเยอะมาก อยู่ในธุรกิจ power supply และมีการ ซึ่งมีการควบคุม Regulate แล้ววันหนึ่ง มีการยกเลิกการควบคุม
ปัจจัยหลัก คือ แกส มาทางท่อ เมื่อก่อน ต้องซ์ื้อทั้งท่อ แต่พอยกเลิก กลายเป็น ขายเปนปริมาณ และคิดค่าเช่าท่อ
จะทำให้มีคนเข้าเล่นมากขึ้น
Enron เลยทำ ธุรกิจ เกี่ยวกับการเกงกำไร ก๊าซ เค้าทำสัญญาซื้อขายล่วงหน้า ** เริ่มขายธุรกิจพลังงาน เช่น ถ่านหิน ** น้ำประปา ฯลฯ
ปัญหาคือ การซื้อขายล่วงหน้า Value ต่างๆ มันยังไม่ Realize ณ วันนี้ ดังนั้นจะลง Value อย่างไรในวันนี้ ทำให้ Enron ขึ้นอยู่กับ Longterm 100% (Mark to market การตีราคาทุกอย่างในอนาคร เปน มูลค่าปัจจุบัน) คล้าย Ponsy Scheme เอาเงินคนนึงไปจ่ายอีกคน แชร์ลูกโซ่
ตราบในที่ ศก ยังดีอยู่ ก็จะไม่มีปัญหา อัตราการ เติบโต เงินเฟ้อ โอเค
แต่ถ้า ศก มีปัญหา นับวันยิ่งหาคนใหม่ มาจ่ายคนเก่า ได้ยากขึ้นเรื่อยๆ ทำให้ ปัญหาเริ่มสะสม
Mark to market : Market value of long term market คิดเปนรายรับ
SPE special purpose entity : เวลามีอะไรที่ต้องใช้เงินลงทุนสูงมหาศาล Enron จะไม่จ่ายออก โดยจะสร้าง SPE ขึ้นมา (บ.ลูก) ชั่วคราว เพื่อที่จะลงทุน Ex การลงทุนร่วมกับเจ้าของบ่อแก๊ซ (SME)
แทนที่ Enron จะขอส่วนแบ่งเปนเงิน ก็ขอส่วนแบ่งเป็น แก๊ซ แทน ดังนั้น บ. ใหญ่ ก็ไม่รับรู้ปัญหา ตอนที่ Enron เรื่องแตก ก็คือ Audit บัญชี (Raptor) เห็นว่ามี SPE เป็นร้อย แล้ว บ.ตัวเองคลีนมาก
SPE เปนการลงทุน ของ Enron โดยการเอาสิ่งที่ไม่น่าจะเอามาเป็น Value ได้ แต่ Enron ใช้ Finacial Product ซึ่งมีเงินทุน โดยลงทุนมหาศาลได้ โดยไม่ผิดกฏหมายเลย ซึ่งเป็นช่องโหว่ ทางการเงิน สุดท้ายไปลงทุนมากมหาศาล
ปี 2001 เศรษฐกิจ ศก ฝืด Pospect SPE เริ่มสั่นคลอน เริ่มมีการสังเกตเห็น ภาวะทางการเงินขึ้นอยู่กับ SPE มากๆ โดยที่เป็นตัวหลัก ในการบันทึกบัญชี พอมีการรายงาน บอด ก็ให้บุคคลที่ 3 มาตรวจสอบ เพราะงั้น บ. ที่เข้ามาก็ยืนยันว่า Tactic ทางบัญชี ค่อนข้าง Aggressive แต่ไม่น่ามีปัญหา ก็เลยเคลียไป
Aug 14, 2001 Jeffrey Skilling เข้ามา เป็น Financial mastermind ซึ่งเป็น CEO ก็ลาออก หลังจากที่ลาออกไป 1 วัน Sherron Watkins ป่าวประกาศ เรื่อง Enron มาให้สาธารณชนรับรู้ โดยแจ้งให้กับเจ้าของ ว่าน่าจะมีอะไรไม่ชอบมาพากล ว่า SPE ตอนนี้ ไม่สามารถทำตามมูลค่า ที่วาดภาพไว้ได้ซึ่ง หายไป 700 ล้าน Enron ก็จ้างผู้สอบใหม่ ก็ยังยืนยันคำเดิม
หลังจากนั้น 6 สัปดาห์ เงินไม่พอจ่ายเงินในธุรกิจ Enron ยื่นล้มละลาย Arthur Anderson จับได้ ว่ามีการปกติข้อมูล จะเห็นว่า ก่อนหน้ากำไร เป็นพันล้าน แต่ ปีถัดมา ล้มละลาย
สรุป สถาณการณ ทาง Ethic ถ้าทุกคนปล่อยให้เกิดขึ้น ขนาดประเทศย่อมๆ 1 ประเทศ หายนะ ล้มละลายไปกับการทำธุรกิจที่ไม่มี Ethic บางบริษัท
กฏหมายเป้นแค่ขั้นต่ำของจริยธรรม
Ethic
- เกิดจากคน (Belief and values,Moral development,ethical framwork)
- วัฒนธรรมองค์ ( founder,history,defining moment,story of development)
- บรรยากาศภายใน (structure,policies and rule, code of ethic, rewardsystem, selection and traning
- External stakeholder (goverment regulation,customer,special interest group, market focus)
งาน ดึงกรณีศึกษา จาก Internet ให้นำเสนอ
- Rest ประเด็นทางจริยธรรมได้มากน้อยแค่ไหน
- มุมมองจากหลายๆ ด้าน มุมมอง ABC มันมีการไม่แฟร์ตรงไหน
- วิจารณ์ ควรจะถูกจัดการยังไง ที่จะมีการละเมิดจริยธรรม
- วิเคราะห์ ว่าการจัดการจะทำให้ Steakholder ดีขึ้นอย่างไร
มุม A มุม B มองให้ครบ
มุม A เคยทำแบบนี้ถ้าเปลี่ยนจะเป็นยังไงได้อะไร
iSsue ถูกยกระดับให้ปัญหาทางจริยธรรมน้อยลง
Judgement ทาง Ethic 10 อย่าง เราทุกคนถ้าจะประสบความสำเร็จต้องมีการ Judgement อย่างรอบด้าน
- Respect all people เหมือนที่เราให้กับตัวเอง
- Do not lie ตอแหล แต่ห้ามโกหก
- Avoid bribes ไม่ติดสินบน สิ่งศักสิทธิ์ ก็ด้วย
- Do not make a mess อย่าสร้างปัญหา คิดถึงสิ่งตามมา (consequeince) เวลาตัดสินใจ ถ้าคุนเปนเค้าจะคิดยังไง ผลลัพธ์กลับมาอย่างไร
- if you make a mess, clean it up ถ้าไปสร้างปัญหา ให้รับผิดชอบที่จะแก้ปัญหา อย่าไปหมก
Take responsibility for your action
- Play by the rules เล่นตามกฏ
- Work hard สร้างผลงงาน
- Be humble in success ถ่อมตัว ในความสำเร็จ
- Be generous เอื้อเฟื้อ ใจกว้าง
ระบบที่ดี
ควรจะสร้าง Ethic Policy
- Code of ethic -> Communicate - > Train + Reinforce -> Supportive Context + Culture -> Monitoring + Accountability
การสร้าง Company ethical
- เลือกผู้นำ Ethical leaders
- Independent board of director เปนอิสระจากทุกคน
- living code of ethics สร้างมาแล้วปฏิบัติกันจริงๆ
- Resoning behind your code มีที่มาที่ไป สื่อสาร ให้เข้าใจ
- Apply standard to everyone
- Ethice over performance ให้ จริยธรรม สำคัญกว่าผลงาน
- Engage stakeholder
- Support industry-wild regulation
- create an environment where people wanto come to works
- stay to work.
################################## START 20150630 ###############################
Business-Enrepreneure Script
- มีทุนมีไอเดียในการเพิ่ม Value
- สรรหาวัตถุดิบ
- มีการแปรเปลี่ยน โดย Labor
- สร้างกระบวนการผลิต
- ขาย
- เก็บเกี่ยวผลประโยชน์
Ex Frankie
- เดก 10 ขวบ เปนคนที่ชอบสะสม Card ข้อมูลเกี่ยวกับนักกีฬา (Ex. American Football,Baseball,Basketball,Hocky)
- ถ้าเค้าซื้อ card ทีละเยอะๆ แล้วใส่ซอง ก็น่าจะขายได้
+ ไปปรึกษากับพ่อ พ่อไม่สนับสนุนบอกให้ไปเรียนอย่างเดียวไปเพราะยังเปนเดก
+ Frankie ไม่สนใจ
+ ไปหาน้า น้าออกทุนให้ แต่พ่อ มาคุยไว้ก่อนแล้ว น้าเลยไม่ให้ยืมเงินเปล่าๆ
Dedbtor = หวังดอกเบี้ย (เสี่ยงน้อยกว่า เนื่องจากหวังว่าจะได้ดอกเบี้ยแล้ว)
Investor = หวังผลกำไรสุดท้าย (เสี่ยงสูงกว่า)
+ ได้เงินมา ต้องหาแรงงานต่อ จึงไปหาน้อง 6 ขวบ Sally เพื่อที่จะเอา card ใส่ซอง แต่พ่อบอกว่า ทำแล้วต้องได้ค่าจ้างด้วย 1 ใบ 2 cent
+ สิ่งสำคัญ ต้องประเมินตลาด Frankie มั่นใจว่า ตลาดคือเพื่อนฝูงนั่นเอง
+ ไปหาพ่อ อีกครั้ง พ่อ ยอมให้ลองเนื่องจากมีความพยายาม พ่อจะทำตัวเปน supplier ให้ 9 ใบ ราคา 3 เหรียญ แต่จะได้ราคานี้ต้องซื้อ 24 pack ซอง กล่องละ 250 ซอง 7.50 เหรียญ เนื่องจากไม่มีเครดิต ของมา ต้องจ่ายเงิน
+ ดังนั้น Frankie จึงไปขอยืมตัง 180 เหรียญ น้า ตกลงที่ดอกเบี้ย 10% ต่อปี
+ Frankie ตัดสินใจชื่อ 48 Pack x3 + 2 box x 7.5
+ ได้บัตรมา 432 ใบ Sally เอาบัตร ใส่ซอง สุดท้ายได้ card มา 432 ใบ พร้อมจ่ายเงินไป 8.32 $
+ Frankie ก็ไปขาย บ้างก็ ขายดี บ้างก็ขายไม่ได้ ต้องแถม
+ หลังจากนั้น 3 เดือนผ่านไป ขายหมด ได้เงินมาทั้งสิ้น 400$
+ Frankie spent $144 (48x3) for 432 card
+ also spent $15 (7.5x2) for 500 sleeves
+ paid $8.46 to sally for packing the 43 card
+ Frankie receive $400
ธุรกิจ จะดูกำไร จะคิดเฉพาะ รายจ่าย ของส่วนที่สร้าง รายรับ ซื้อ 500 ชิ้น ขาย 400 ชิ้น ดังนั้น 100 ชิ้นที่เหลือ ไม่ถือเป็นรายจ่ายของบริษัท (ไม่สามารถคิดรายจ่ายของส่วนที่ไม่ได้สร้างรายรับได้)
++ รายจ่ายจริงๆ 144+15<-(12.96)+4.64+4.5 = 170.10
15 -> 500
-> 432 -> 15*432/500 = 12.96
Net sale = 400
COGS = 165.60
= Gross margin 234.40
Interest Expense = 4.5
= Net Income 229.90
เรียกว่า งบกำไรขาดทุน (Income statement)
++ กำไรที่ได้ Gross Margin (กำไรเบื้องต้น) 229.90
Cash = 227.86
Inventory = 2.04
Total Assets = 229.90 <- กำไรที่ บ. ทำได้
Liabilities = 180 เงินที่ยืมมาถ้าเอาไปหักออกจาก 229.90
Retained Earning = 49.90 เงินที่เหลืออยู่ของ Frankie
Total Liab + Equity = 229.90
เรียกว่า งบดุล (Balance sheet)
COGS
3M Man,Material,Machine(ค่าไฟค่าน้ำ) ผันแปรกับ การผลิต << เรียกว่า Variable Cost = เปลี่ยนแปลงไป ตามผลลัพท์ ที่ได้
แต่มีค่าใช้จ่าย การผลิตที่ไม่ขยับ ตาม จำนวน เช่น เงินเดือนผู้จัดการโรงงาน
อะไรก็ตามที่เสีย ไปในการผลิต
SG&A Selling,General and administration
เงินเดือน ของ Cashier
COGS + SG&A = Operating Expenses
Non - Operating Expense (Interest Expense)
Depreciation Expense ( เป็น operating Exp)
Accrual = เกณฑ์บัญชี คงค้าง ทันทีที่รับของ มาต้องบัญทึกรายจ่ายทันที แต่เงินยังไม่ได้จ่ายออกไป
การจะเขียน Report ทางบัญชีให้เป็นมาตรฐานเดียวกันได้
International Financial Reporting Stadards (IFRS) สร้าง IAS international Accounting Standard
การจะอ่าน งบ จำเป็นต้องเข้าใจว่าเขาใช้มาตรฐาน อะไร แต่ละประเทศไม่เหมือนกัน
มาตรฐาน นี้สร้างบนหลักการณทางบัญชี ที่เป็นที่ยอมรับกันทั่วไป GAAP = Generally Accepted Accounting Principle
จะมี Management คอยจัดการกับ Innovative
<
<
Enron : Finance issue
บริษัทที่ ได้รางวัล Innovative management มากมาย มีลูกเล่นเยอะมาก อยู่ในธุรกิจ power supply และมีการ ซึ่งมีการควบคุม Regulate แล้ววันหนึ่ง มีการยกเลิกการควบคุม
ปัจจัยหลัก คือ แกส มาทางท่อ เมื่อก่อน ต้องซ์ื้อทั้งท่อ แต่พอยกเลิก กลายเป็น ขายเปนปริมาณ และคิดค่าเช่าท่อ
จะทำให้มีคนเข้าเล่นมากขึ้น
Enron เลยทำ ธุรกิจ เกี่ยวกับการเกงกำไร ก๊าซ เค้าทำสัญญาซื้อขายล่วงหน้า ** เริ่มขายธุรกิจพลังงาน เช่น ถ่านหิน ** น้ำประปา ฯลฯ
ปัญหาคือ การซื้อขายล่วงหน้า Value ต่างๆ มันยังไม่ Realize ณ วันนี้ ดังนั้นจะลง Value อย่างไรในวันนี้ ทำให้ Enron ขึ้นอยู่กับ Longterm 100% (Mark to market การตีราคาทุกอย่างในอนาคร เปน มูลค่าปัจจุบัน) คล้าย Ponsy Scheme เอาเงินคนนึงไปจ่ายอีกคน แชร์ลูกโซ่
ตราบในที่ ศก ยังดีอยู่ ก็จะไม่มีปัญหา อัตราการ เติบโต เงินเฟ้อ โอเค
แต่ถ้า ศก มีปัญหา นับวันยิ่งหาคนใหม่ มาจ่ายคนเก่า ได้ยากขึ้นเรื่อยๆ ทำให้ ปัญหาเริ่มสะสม
Mark to market : Market value of long term market คิดเปนรายรับ
SPE special purpose entity : เวลามีอะไรที่ต้องใช้เงินลงทุนสูงมหาศาล Enron จะไม่จ่ายออก โดยจะสร้าง SPE ขึ้นมา (บ.ลูก) ชั่วคราว เพื่อที่จะลงทุน Ex การลงทุนร่วมกับเจ้าของบ่อแก๊ซ (SME)
แทนที่ Enron จะขอส่วนแบ่งเปนเงิน ก็ขอส่วนแบ่งเป็น แก๊ซ แทน ดังนั้น บ. ใหญ่ ก็ไม่รับรู้ปัญหา ตอนที่ Enron เรื่องแตก ก็คือ Audit บัญชี (Raptor) เห็นว่ามี SPE เป็นร้อย แล้ว บ.ตัวเองคลีนมาก
SPE เปนการลงทุน ของ Enron โดยการเอาสิ่งที่ไม่น่าจะเอามาเป็น Value ได้ แต่ Enron ใช้ Finacial Product ซึ่งมีเงินทุน โดยลงทุนมหาศาลได้ โดยไม่ผิดกฏหมายเลย ซึ่งเป็นช่องโหว่ ทางการเงิน สุดท้ายไปลงทุนมากมหาศาล
ปี 2001 เศรษฐกิจ ศก ฝืด Pospect SPE เริ่มสั่นคลอน เริ่มมีการสังเกตเห็น ภาวะทางการเงินขึ้นอยู่กับ SPE มากๆ โดยที่เป็นตัวหลัก ในการบันทึกบัญชี พอมีการรายงาน บอด ก็ให้บุคคลที่ 3 มาตรวจสอบ เพราะงั้น บ. ที่เข้ามาก็ยืนยันว่า Tactic ทางบัญชี ค่อนข้าง Aggressive แต่ไม่น่ามีปัญหา ก็เลยเคลียไป
Aug 14, 2001 Jeffrey Skilling เข้ามา เป็น Financial mastermind ซึ่งเป็น CEO ก็ลาออก หลังจากที่ลาออกไป 1 วัน Sherron Watkins ป่าวประกาศ เรื่อง Enron มาให้สาธารณชนรับรู้ โดยแจ้งให้กับเจ้าของ ว่าน่าจะมีอะไรไม่ชอบมาพากล ว่า SPE ตอนนี้ ไม่สามารถทำตามมูลค่า ที่วาดภาพไว้ได้ซึ่ง หายไป 700 ล้าน Enron ก็จ้างผู้สอบใหม่ ก็ยังยืนยันคำเดิม
หลังจากนั้น 6 สัปดาห์ เงินไม่พอจ่ายเงินในธุรกิจ Enron ยื่นล้มละลาย Arthur Anderson จับได้ ว่ามีการปกติข้อมูล จะเห็นว่า ก่อนหน้ากำไร เป็นพันล้าน แต่ ปีถัดมา ล้มละลาย
สรุป สถาณการณ ทาง Ethic ถ้าทุกคนปล่อยให้เกิดขึ้น ขนาดประเทศย่อมๆ 1 ประเทศ หายนะ ล้มละลายไปกับการทำธุรกิจที่ไม่มี Ethic บางบริษัท
กฏหมายเป้นแค่ขั้นต่ำของจริยธรรม
Ethic
- เกิดจากคน (Belief and values,Moral development,ethical framwork)
- วัฒนธรรมองค์ ( founder,history,defining moment,story of development)
- บรรยากาศภายใน (structure,policies and rule, code of ethic, rewardsystem, selection and traning
- External stakeholder (goverment regulation,customer,special interest group, market focus)
งาน ดึงกรณีศึกษา จาก Internet ให้นำเสนอ
- Rest ประเด็นทางจริยธรรมได้มากน้อยแค่ไหน
- มุมมองจากหลายๆ ด้าน มุมมอง ABC มันมีการไม่แฟร์ตรงไหน
- วิจารณ์ ควรจะถูกจัดการยังไง ที่จะมีการละเมิดจริยธรรม
- วิเคราะห์ ว่าการจัดการจะทำให้ Steakholder ดีขึ้นอย่างไร
มุม A มุม B มองให้ครบ
มุม A เคยทำแบบนี้ถ้าเปลี่ยนจะเป็นยังไงได้อะไร
iSsue ถูกยกระดับให้ปัญหาทางจริยธรรมน้อยลง
Judgement ทาง Ethic 10 อย่าง เราทุกคนถ้าจะประสบความสำเร็จต้องมีการ Judgement อย่างรอบด้าน
- Respect all people เหมือนที่เราให้กับตัวเอง
- Do not lie ตอแหล แต่ห้ามโกหก
- Avoid bribes ไม่ติดสินบน สิ่งศักสิทธิ์ ก็ด้วย
- Do not make a mess อย่าสร้างปัญหา คิดถึงสิ่งตามมา (consequeince) เวลาตัดสินใจ ถ้าคุนเปนเค้าจะคิดยังไง ผลลัพธ์กลับมาอย่างไร
- if you make a mess, clean it up ถ้าไปสร้างปัญหา ให้รับผิดชอบที่จะแก้ปัญหา อย่าไปหมก
Take responsibility for your action
- Play by the rules เล่นตามกฏ
- Work hard สร้างผลงงาน
- Be humble in success ถ่อมตัว ในความสำเร็จ
- Be generous เอื้อเฟื้อ ใจกว้าง
ระบบที่ดี
ควรจะสร้าง Ethic Policy
- Code of ethic -> Communicate - > Train + Reinforce -> Supportive Context + Culture -> Monitoring + Accountability
การสร้าง Company ethical
- เลือกผู้นำ Ethical leaders
- Independent board of director เปนอิสระจากทุกคน
- living code of ethics สร้างมาแล้วปฏิบัติกันจริงๆ
- Resoning behind your code มีที่มาที่ไป สื่อสาร ให้เข้าใจ
- Apply standard to everyone
- Ethice over performance ให้ จริยธรรม สำคัญกว่าผลงาน
- Engage stakeholder
- Support industry-wild regulation
- create an environment where people wanto come to works
- stay to work.
################################## START 20150630 ###############################
Business-Enrepreneure Script
- มีทุนมีไอเดียในการเพิ่ม Value
- สรรหาวัตถุดิบ
- มีการแปรเปลี่ยน โดย Labor
- สร้างกระบวนการผลิต
- ขาย
- เก็บเกี่ยวผลประโยชน์
Ex Frankie
- เดก 10 ขวบ เปนคนที่ชอบสะสม Card ข้อมูลเกี่ยวกับนักกีฬา (Ex. American Football,Baseball,Basketball,Hocky)
- ถ้าเค้าซื้อ card ทีละเยอะๆ แล้วใส่ซอง ก็น่าจะขายได้
+ ไปปรึกษากับพ่อ พ่อไม่สนับสนุนบอกให้ไปเรียนอย่างเดียวไปเพราะยังเปนเดก
+ Frankie ไม่สนใจ
+ ไปหาน้า น้าออกทุนให้ แต่พ่อ มาคุยไว้ก่อนแล้ว น้าเลยไม่ให้ยืมเงินเปล่าๆ
Dedbtor = หวังดอกเบี้ย (เสี่ยงน้อยกว่า เนื่องจากหวังว่าจะได้ดอกเบี้ยแล้ว)
Investor = หวังผลกำไรสุดท้าย (เสี่ยงสูงกว่า)
+ ได้เงินมา ต้องหาแรงงานต่อ จึงไปหาน้อง 6 ขวบ Sally เพื่อที่จะเอา card ใส่ซอง แต่พ่อบอกว่า ทำแล้วต้องได้ค่าจ้างด้วย 1 ใบ 2 cent
+ สิ่งสำคัญ ต้องประเมินตลาด Frankie มั่นใจว่า ตลาดคือเพื่อนฝูงนั่นเอง
+ ไปหาพ่อ อีกครั้ง พ่อ ยอมให้ลองเนื่องจากมีความพยายาม พ่อจะทำตัวเปน supplier ให้ 9 ใบ ราคา 3 เหรียญ แต่จะได้ราคานี้ต้องซื้อ 24 pack ซอง กล่องละ 250 ซอง 7.50 เหรียญ เนื่องจากไม่มีเครดิต ของมา ต้องจ่ายเงิน
+ ดังนั้น Frankie จึงไปขอยืมตัง 180 เหรียญ น้า ตกลงที่ดอกเบี้ย 10% ต่อปี
+ Frankie ตัดสินใจชื่อ 48 Pack x3 + 2 box x 7.5
+ ได้บัตรมา 432 ใบ Sally เอาบัตร ใส่ซอง สุดท้ายได้ card มา 432 ใบ พร้อมจ่ายเงินไป 8.32 $
+ Frankie ก็ไปขาย บ้างก็ ขายดี บ้างก็ขายไม่ได้ ต้องแถม
+ หลังจากนั้น 3 เดือนผ่านไป ขายหมด ได้เงินมาทั้งสิ้น 400$
+ Frankie spent $144 (48x3) for 432 card
+ also spent $15 (7.5x2) for 500 sleeves
+ paid $8.46 to sally for packing the 43 card
+ Frankie receive $400
ธุรกิจ จะดูกำไร จะคิดเฉพาะ รายจ่าย ของส่วนที่สร้าง รายรับ ซื้อ 500 ชิ้น ขาย 400 ชิ้น ดังนั้น 100 ชิ้นที่เหลือ ไม่ถือเป็นรายจ่ายของบริษัท (ไม่สามารถคิดรายจ่ายของส่วนที่ไม่ได้สร้างรายรับได้)
++ รายจ่ายจริงๆ 144+15<-(12.96)+4.64+4.5 = 170.10
15 -> 500
-> 432 -> 15*432/500 = 12.96
Net sale = 400
COGS = 165.60
= Gross margin 234.40
Interest Expense = 4.5
= Net Income 229.90
เรียกว่า งบกำไรขาดทุน (Income statement)
++ กำไรที่ได้ Gross Margin (กำไรเบื้องต้น) 229.90
Cash = 227.86
Inventory = 2.04
Total Assets = 229.90 <- กำไรที่ บ. ทำได้
Liabilities = 180 เงินที่ยืมมาถ้าเอาไปหักออกจาก 229.90
Retained Earning = 49.90 เงินที่เหลืออยู่ของ Frankie
Total Liab + Equity = 229.90
เรียกว่า งบดุล (Balance sheet)
COGS
3M Man,Material,Machine(ค่าไฟค่าน้ำ) ผันแปรกับ การผลิต << เรียกว่า Variable Cost = เปลี่ยนแปลงไป ตามผลลัพท์ ที่ได้
แต่มีค่าใช้จ่าย การผลิตที่ไม่ขยับ ตาม จำนวน เช่น เงินเดือนผู้จัดการโรงงาน
อะไรก็ตามที่เสีย ไปในการผลิต
SG&A Selling,General and administration
เงินเดือน ของ Cashier
COGS + SG&A = Operating Expenses
Non - Operating Expense (Interest Expense)
Depreciation Expense ( เป็น operating Exp)
Accrual = เกณฑ์บัญชี คงค้าง ทันทีที่รับของ มาต้องบัญทึกรายจ่ายทันที แต่เงินยังไม่ได้จ่ายออกไป
การจะเขียน Report ทางบัญชีให้เป็นมาตรฐานเดียวกันได้
International Financial Reporting Stadards (IFRS) สร้าง IAS international Accounting Standard
การจะอ่าน งบ จำเป็นต้องเข้าใจว่าเขาใช้มาตรฐาน อะไร แต่ละประเทศไม่เหมือนกัน
มาตรฐาน นี้สร้างบนหลักการณทางบัญชี ที่เป็นที่ยอมรับกันทั่วไป GAAP = Generally Accepted Accounting Principle
Accounting Principle
Entity = ยอมรับ แต่ละธุรกิจมีตัวตน
Going Concern = ธุรกิจ จะดำเนินการของมันต่อไป ไม่มีวันหยุด
Monetary Unit = รับรู้เฉพาะ มูลค่าที่เป็นเงินเท่านั้น
Dual Aspect = การลงบัญชี คู่ (พยายามให้มีข้อผิดพลาดน้อยที่สุด)
Double Entry
ต้องมีคู่กันเสมอ เช่น เอาเงินสดไปซื้อสินค้ามาเกบไว้ใน inv = เงินสดลด inv เพิ่ม
กู้เงินแบ้ง เงินสดเพิ่ม เจ้าหนี้ เพิ่ม
ทำให้ทุจริต ยาก และทำความผิดพลาด น้อยลง
Detail Concept of Accounting Pinciple
Conservatism = ไม่ชอบทำอะไรใหม่ เพราะของใหม่เสี่ยง ระมัดระวัง การเกิดปัญหา ไม่เสี่ยง ธุรกิจจะต้องพยายามสร้างรายงาน ในลักษณะ ที่ไม่ได้เอาบริษัท ไปเล่นบนความเสี่ยงเช่น Enron
Accrual Basis = ถ้าเกิดตามเงื่อนไข ของธุรกิจไม่ได้เกิดตามเงินสด รับรู้ภาระทางการเงินทันที ที่การขายครบ เมื่อส่งมอบเรียบร้อย ไม่จำเป็นต้องรอ เงิน ||||| ถ้าไปรับเงินจากลูกค้ามาล่วงหน้า แล้วยังไม่ส่งมอบ ยังไม่ถือ เป็นยอดไข ตราบในที่เรายังไม่ส่งมอบสินค้า ไม่ถือว่าเป็นรายรับ การรับเงินมาก่อน เรียกว่า Unearn revenue มีฐานะเป็นเจ้าหนี้การค้าทันที
- Account Receivable ถ้า เอาของไปวางแล้ว เรายังไม่ได้รับเงิน รอลูกค้าจ่าย
- Account Payable ถ้า รับของมาแล้วต้องจ่าย
Matching Principle จำเป็นต้องเกิด ด้วยความที่เป็น Accural basis
ทันทีที่เกิดรายรับ = รายจ่ายของรายรับ จะต้องถูกบันทึกทันที
เช่น ขายของ 500 บาท COGS 100 บาท จะต้องบันทึกคู่กัน ทันที ไม่จำเป็นต้องรอให้เงินสด ไหลออก ไม่ขึ้นอยู่กับ เงินเราจ่ายหรือไม่จ่าย
เกณฑ์การรับรู้บัญชีคงค้าง Accrual basis ตามอธิบายไว้ด้านบน
Balance Sheet
- เป็นตัว ที่บอกว่าธุรกิจมีมูลค่าทั้งหมด ว่าอยู่ในรูปแบบไหนบ้าง เป็นการระบุ ณ เวลาใด เวลาหนึ่ง เป็น Snapshot
- ใช้สมการพื้นฐาน Asset = Liabilities + Owners'Equity
Asset ทุกสิ่งอย่างที่บริษัทเป็นเจ้าของที่มีมูลค่าทางธุรกิจ ถ้าเคลื่อนไหวได้ภายใน 1 ปี จะเรียก Current Asset / นานกว่า 1 ปี เรียก Long term Asset สามารถเรียง Liquidity (เปลี่ยนเป็นเงินได้เร็วและมูลค่าไม่เปลี่ยนแปลง) ได้ดังนี้ <-- ต้องบันทึกอันที่ Liquidity ไว้อันแรกเสมอ
- Cash / petty cash / temporary investment (Securities กลุ่มผลิตภัณฑ์ในการลงทุน เอกสารสิทธิ์ หลักทรัพย์ ที่ Trade ได้ในตลาด ตลาดรองรับ อยากได้เงินเมื่อไหร่ ก้ขายได้)
- Accounts Receivable (ลูกค้าที่เราทำหน้าที่ของเราเสร็จแล้ว แต่เค้ายังไม่ได้จ่ายเงิน มีสิทธิ์ ที่จะได้อย่างแน่นอน)
- Inventory (เป็นลักษณะ การหมุนเวียน)
- Supplies (อุปกรณ์ที่ใช้ในการผลิต สิ่งของที่ต้องใช้ในปฏิบัติการธุรกิจ)
- Prepaid Insurance (จ่ายเงิน Supply ไปก่อน )
- อาจมีอื่นๆ อีก
xxx long term
- Land
- Land Improvements
- Buildings
- Equipment
- .. .. Etc อื่นๆ
Type of Asset
- Current หมุนเวียนได้ในกรอป 12 เดือน
- Liquidity สภาพคล่อง เปลี่ยนได้เร็วเปลี่ยนได้โดยไม่เปลี่ยนมูลค่า = สภาพคล่องสูง
Ex
+50,000 cash raised by bank load
Dr Cash 50000
Cr. Liability 50000
+ ซื้อของ มูลค่า 18000 แต่จ่ายไป 8000 ที่เหลือ ยังไม่จ่าย
Dr Inventory 18000
Cr Cash 8000
Cr Account Payable 10000
+ จ้างพนักงาน เงินเดือน ละ 2000 ถ้าทำรายงานวันที่ 1 เค้า ทำวันที่ 1
Dr Prepaid 2000
Cr Account Payable 2000
+ ซื้อสินค้าไว้ 5000 ตอนนี้เลยวันกำหนดขาย หมดอายุแล้ว
Cr Inventory 5000
Dr Loss on Shortest 5000
Historical Cost Vs Current Cost
Conservative บอก ว่า ต้องระมัดระวังอย่าให้เกิดความเสี่ยง สามารถบันทึก ด้วยราคาซื้อมา (Historical Cost หรือราคาปัจจุบันก็ได้ (Current Cost) (แต่จะให้ง่าย ให้บันทึก ด้วยราคาที่ซื้อมา จะง่ายกว่า ) ที่ USA บังคับให้ บันทึก ราคาซื้อมาเท่านั้น แต่ถ้า ราคาปัจจุบัน ต่ำกว่าราคาที่ซื้อมา จะต้องบันทึกด้วยราคา ที่ต่ำกว่าเท่านั้น เพื่อทำให้ผู้อ่านรายงาน เห็นภาพที่เป็นจริง
Matching Principle
สมมุติ Receivable 50000 หมายความว่า เรารอรับเงินอยู่ แปลว่า ภาระฝั่งผู้ค้าเสร็จแล้ว ดังนั้น 50000 ที่ Recv อยู่ปรากฏว่า มีลูกค้า รายหนึ่ง เพิ่งจะขอล้มละรายไป เราคาดว่า 1500 จะไม่ได้ น่าจะเก็บได้แค่ 485000 ดังนั้น จะต้องปรับลด 50000 -> เหลือ 48500 จะต้อง ไปหัก กับบัญชีหนี้ศูนย์
-- งง จะต้องบันทึกเป็นการขาดทุน อยู่ใน Income statement ไม่ได้ลงบัญชี Contra ใดๆ
Liability
ภาระหนี้ ที่มี แบ่ง Current / Longterm ดังนี้
Account Payable
Accured Expense ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นแล้ว แต่ยังไม่ได้จ่าย เช่น เงินเดือน
Unearned Revenue เงินได้ ที่ได้มาล่วงหน้า เช่น มัดจำ
Interest Payable ภาระดอกเบี้ย ณ วันที่ทำรายงาน เกี่ยวกับสถาบันการเงิน
Bonds Note Payable พันธบัตร หุ้นกู้ เกี่ยวกับประชาชน หรือ ผู้ลงทุน
Income Tax Payable
Warranty Liability การรับประกันผลงาน เช่น ถ้า เป็นผลงานที่รับประกัน 1 ปี เช่น คาดว่ามีอะไรจะเกิดขึ้น เราต้องมีการทำ Liablity ให้เค้ากี่รอบ โดยคิดเงินเค้าไม่ได้
Lawsuits Payable ศาลสั่งให้จ่าย
Etc.
Ex. ศาลสั่งให้ชำระค่าเสียหายให้กับลูกค้า ที่เสียหาย 100 K baht ถือเป็น Liability ของบริษัท
เจ้าของ บ. ได้ใบสั่ง จากการจอดในที่ห้ามจอด ไม่ถือเป็นหนี้สินของบริษัท
################################## START 20150913################################
Owner Equity
Residual ส่วนที่เหลืออยู่
ได้แก่
Preferred stock
Common stock
หุ้นสามัญ หุ้นบุริมสิทธิ์
Retained Earning กำไรสะสม
Ex บ.ได้รับ ชิ้นส่วนจาก Supplier 100 k USD ( ยังไม่จ่ายเงิน ) ได้เครดิต 30 วัน
-- Inventory เพิ่ม 100K / Account Payable เพิ่ม 100K (ใน Balance Sheet)
Ex บ.ยืมเงิน 100 K จากแบ้ง
-- Cash เพิ่ม 100K / Long Term Loan เพิ่ม 100K
Ex บ. 2M in Equity and lost 200K on fire
-- Inventory ลดลง 200K / Owner Equity ลดลง 200K
ลองทำ Balance Sheet
ภาพ ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง
Cash Cycle
Cash -> Raw-material inventory -> Finished-goods inventory -> Receivable
วิธีดู Income statement + Balance sheet
เช่นมี Inventory 100k ใน Balance sheet
มี COGS 10K ใน income statement ต่อวัน
Thus Inventory จะหมด = 1000/10 K = 100 วัน
Income statement บอกในรอบ 1 ปี ที่ผ่านมา มียอดขายเท่าไหร่ สมมุติ ขายได้ วันละ 1M Receivable 40M เพราะงั้น โดยเฉลี่ย เราเก็บเงิน จากลูกค้า ใช้เวลา 40/1 = 40 วัน
Thus เราจะได้เงิน มา คือ 100+40 วัน ถ้าเราตกลงกับ Supplier ได้ เช่น Credit 30 วัน ดังนั้น
เราใช้เงินทุนหมุนเวียน ทั้งหมด 140-30 วัน = 110 วัน ( ที่ต้องการเงินสด ) { เช่นถ้าแต่ละวันเราใช้เงิน 200K ดังนั้น หากเราต้องการ 110 วัน เราต้องการเงินทุน = 200 * 110 = 22M
Inventory period <-> Account receivable period { ระยะเวลารอเงินสดจากการขาย }
Account Payable period <-> cash conversion cycle { ภาระในการชำระเงินสดจากการซื้อ }
DII (Days in inventory)
!!! ใครมีเงินทุนแล้ว ไปจ่ายหนี้ ลาออก ซะ มันไม่มีอนาคต !!
##Working Capital
Current Asset- Current Liability = Working Capital
ส่วนหนึ่งมี Inventory มากจากจำนวนวันที่ใช้ในการขาย | จำนวนวันในการเปลี่ยนเปนเงินสด
ลบ ด้วย Liability
Inventory
มีมูลค่าเท่าไหร่ ?
Inventory มาก ก็สร้างความพอใจลูกค้า แต่ บ. ที่มี inv มาก เปนไปได้ว่า จัดการไม่ดี และอาจจะไม่ได้ทำให้ ลูกค้าพอใจมากก็เปนได้
การมี inv ที่มากโดยไม่ได้วิเคราะห์ ไม่มีหลักการ ไม่ได้หมายถึง ว่าจะเป็น Opportunity เสมอไป
Financial leverage (คานงัด)
คือ กำลังทางการเงิน
การใช้เงินชาวบ้าน !!!
ถ้าเราเห็น Asset 400K เราซื้อมาดองซักพัก แล้วขายไป สุดท้ายขายได้ 500K ซึ่ง คือ 25% แต่ สมมุติ เราเอาเงิน 100K อีก 300K ไปเอาคนอื่นมา ในเวลา 1 ปี ขอ 10% ดังนั้น ตอนเราได้เงิน เราจ่ายเงินกู้ 330K เราได้ 170 K เราได้จาก 100K ดังนั้น เราได้กำไร 70%!!
เมื่อไหร่ ที่เราใช้เงินคนอื่นๆ มากๆ เราจะได้ผลตอบแทนสูงขึ้น
แต่!! ถ้าเป็นเงินเราเอง แล้วถึงเวลา ทั้งหมด 400 K ถึงเวลา ขายได้แค่ 420 K เราได้ 5% แต่เรา เอาเงินลง ไป 100K ยืม 400K จ่าย 30K 10% ต่อไป สรุป เหลือ 90K ปรากฏว่า ขาดทุน 10%
การใช้เงินชาวบ้าน หาก สภาพเศรษฐกิจ ไม่เสถียร จะทำให้ความเสี่ยงสูงขึ้น
การใช้เงินชาวบ้าน มาสร้างพลังในการสร้างผลตอบแทนทางธุรกิจ
บ. ที่มี FL น้อยๆ ความเสี่ยงก็น้อย
Financial Structure
คือ เรา หนัก ที่ไหน เช่นเงินกู้ / payment (OPM Other people money) / เงินของเจ้าของ
ถ้า บ. เอาแต่พึ่งเงินของเจ้าของ จะมีผลตอบแทน ต่ำ เพราะทำมาเท่าไหร่ ตัวหารมันก็เยอะ แต่ความเสี่ยงต่ำ
ถ้า บ. เพิ่มพาเงินกู้ สูง จะมีความเสี่ยงสูง แต่ก็จะได้ผลตอบแทนสูงด้วย
Income Statement
รายงานผลการทำงานของธุรกิจ ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง
บ.ได้อะไร จากการทำธุรกิจในรอบช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง
Revenue - Expense = Net Income
Sale - COGS = Gross profit
Gross profit - SG&A = Operating Income
Operating Income ( Earning before interest an tax EBIT)
Operatin income +- Non-Operating = Net Income
Net income = การสร้างมูลค่าเพิ่ม สามารถมีที่ไปได้ คือเป็น dividend หรือ เก็บไว้ใน บริษัท
Revenue
สิ่งที่ได้รับจากผลิตภัณฑ์ ของ บริษัท ดังนั้นถ้า บ. มี Asset บางตัวที่มากเกินความจำเป็น แล้วเราขายทิ้ง (อาจจะ Out Source) รายรับที่ได้จากการขายรถขนส่ง ไม่ถือเป็น Revenue
การขายชั่วครั้งคราว จะไม่ใส่ไว้ใน Revenue
- คุณยังไม่ทำหน้าที่ของผู้ขายอย่างครบถ้วน แม้จะเซ็นสัญญาแล้ว ไม่มีิสิทธิ บัญทึกเป็นยอดขาย (Accrued) { เงินรับล่วงหน้า ไม่ถือเป็นยอดขาย แต่บันทึกเป็น Un-earned revenue libility }
Thus หน้าที่ผู้ขายต้องเสร็จสมบูรณ์
- ฝั่งลูกค้า ต้องจ่ายแน่ ถ้าเค้ายังไม่จ่าย ก็ถือเป็น Revenue ก่อน
Cost
ใน Income statement
รายจ่าย ที่จ่ายไปโดยไม่ได้ขาย จะบันทึกไปไม่ได้
การซื้อ Inventory จะยังไม่ใช้ COGS
เราจะบันทึก เฉพาะ ส่วนที่มีการขายออกไปเท่านั้น (สร้างรายรับจากผลิตภัณฑ์ชิ้นนั้น)
Thus ซื้อ Inventory ไปเท่าไหร่ ก้อนที่ซื้อไปนั้นจะไม่ใช่ค่าใช้จ่ายต่อ ธุรกิจ เราเรียกว่า เป็น Capital Expenditure
ที่เหลือ ทั้งหมดจะบันทึกตามเวลา ที่มันเกิดขึ้น ได้แก่
- Opearting Expense การจัดการทั่วไป
- Depreciation
- R&D
Ex
- โต๊ะ ทุน 200 ขาย 500 ซื้อมาเมื่อไหร่ไม่รู้ จะยังไม่บันทึกจนกว่าวินาที ที่จะขาย โต๊ะตัวนี้ไป เมื่อขาย จะเขียนรายงานสรุป ว่ารายรับของการ ขาย 500 จะเขียน COGS 200 ณ เวลาที่ขายเท่านั้น
- นัก บัญชี เงินเดือน 36000 จ่ายรายปี ต่อเดือน 3000 จะบันทึก เป็นรอบ ถ้าทำในรอบ 1-30 Mar ก็จะบันทึกในเดือน March
- 1 Mar รับเบิน 1000 สำหรับสินค้าที่ยังไม่ได้สร้าง สัญญาไว้ว่าจะส่งมอบ 15 May ทันทีที่ลูกค้าจ่ายมา 1000 hostman สั่งซื้อสินค้าไป 400
+ Income statement ของเดือน Mar จะไม่แสดงอะไร จะมีแต่ใน Balance sheet เพราะยังไม่ถือเป็นการขาย
Non operating expense
Other revenue เช่น Outsource รถ ไม่ใช้รถแล้ว เลยขายรถ ทิ้ง รายได้นี้จะถือเป็น Other gain
ฟ้องรองเอาไว้ ศาลสั่งให้จ่ายค่าลิงขสิทธิ์ ก็จะลงบันทึกเป็น Other gain
Other expenses เช่น เรามีภาระในเรื่องของอัตราแลกเปลี่ยน ที่วุ่นวาย ตอนตั้งราคาขายเราคิดอัตราแลกเปลี่ยน A แต่ตอนได้เงินเป้น อัตรา B ก็จะใส่การขาดทุนไว้ตรงนี้
Irregular Items
สิ่งที่เกิดขึ้นไม่บ่อย อื่นๆ เช่นหยุด ไลน์ ผลิต อ. ไม่เน้น ผู้ บริหารไม่ค่อยได้ดูจะสนใจ SG&A และ COGS
ความเชื่อมโยงของ Income statement / Balance Sheet
สุดท้าย Net Income จะเปลี่ยนเป็น Owner Equity ภายใต้ชื่อบัญชี ที่เป็น กำไรสะสม หรือ ขาดทุนสะสมIncome statement บอกอะไรบ้าง
Ex gocery ขาย 100 Pound of colobian ได้ 400 ลูกค้า จ่าย 150 cash / 250 credit ตุ้นทุน 2.60 per pound
Income statement
Revenue = 400
COGS = 260
Gross profit = 140
Balance sheet
Cash = X1 + 150
A/R = X2 + 250
INV = X3 - 260
Total asset = X1 + X2 + X3 + 140
Liability = Y1
Paid-In Capital = Y2
Retained earning = Y3 + 140
Income statement (ตั่วอย่างเพิ่ม) ถ้ามี SG&A เพิ่มมา 70
Revenue = 400
COGS = 260
Gross profit = 140
SG&A = 70
Balance sheet
Cash = X1 + 150 -70
A/R = X2 + 250
INV = X3 - 260
Total asset = X1 + X2 + X3 + 70
Liability = Y1
Paid-In Capital = Y2
Retained earning = Y3 + 70
################################## START 20150927################################
บอกความสามารถในการ ทำกำไร
Cash Flow statement
รายงานของกระแสเงินสด
เนื่องจากเราไม่ได้ทำธุรกิจโดยใช้ cash ทั้งหมด (Cash basis)
เงื่อนไขครบถ้วนแต่เงินยังไม่มี คือสิ่งที่เราใช้อยู่ (Accural Basis)
ถึงแม้ บ. จะมีกำไรสูง แต่ไม่ได้หมายถึง ว่าจะไม่มีปัญหา
เงินสดเป็นหัวใจสำคัญ บน Balance Sheet / Income statement ไม่ได้ บอกว่ามีกระแสเงินสดอย่างไร
กิจกรรมที่ส่งผลกระทบ ต่อเงินสด
- Business activitis (business Operation)
- Investing activity (การหาสินทรัพย์ที่ยังไม่ได้ประโยชน์ในทันที) -> เอาเงินสดเปลี่ยนไปเปน longterm asset กลับกัน เอา Long Term Asset ไปเปลี่ยนเป็น เงินสด
- Finance activity ( ระดมทุน จากการกู้ / ขอเงินจากเจ้าของ)
วิธีการสร้าง Cash flow statement
มี 2 วิธี Direct method , Indirect method
อ.ศิวิกา สอนแค่ Indirect Method
หลักการ
ถ้าทำทุกอย่างเป็นเงินสด
รายรับ เปนเงินที่เพิ่มขึ้น
รายจ่าย เปนเงินทีี่ลดลง
กำไร คือเงินสดสุทธิ
แต่ เราใช้แบบ Accrual Basis
มี ลูกหนี้ / เจ้าหนี้ การค้า
Account Receivable เพิ่ม = เงินสดลดลง (ควรจะได้เงิน แต่ยังไม่ได้เงิน)
Inventory เพิ่ม = เงินสดลดลง
Account Payable เพิ่ม = เงินเพิ่มขึ้น (ควรจะจ่าย แต่ยังไม่ได้จ่าย)
เมื่อไหร่ก็ตามแต่ ที่ Asset เพิ่ม เงินสดลดลง
เมื่อไหร่ก็ตามแต่ ที่ Debt เพิ่ม เงินสดจะเพิ่ม
วิธีทำ
ออกสอบ Cash Flow ด้วยนะ
ตัวอย่าง ก๊อปมาจาก เว็ป
http://www.dummies.com/how-to/content/connecting-balance-sheet-changes-with-cash-flows.html
Cash flow บอกอะไร
Operation สร้าง Cash พอไหม
จบ Finance แระ
Financial Ratio
ตัววัด อัตราส่วนทางการเงิน
Return of Equity - ROE
ลงเงินไปเท่าไหร่ ได้คืนมาเท่าไหร่ เราเอาสิ่งที่เป็นผลตอบแทน (กำไรสุทธิ) เทียบกับเงินที่เจ้าของ เงินลงทุนมา
ROE = Net Income / Shareholder equity
- เป็นตัวที่จูงใจคนมาลงทุน อยากเห็นว่าเราเอาเงินเค้าไปสร้างผลตอบแทนได้เท่าไหร่ เป็นหัวใจสำคัญ
- ROBE / ROEE = return on begining/ending quity
- เราจะนำข้อมูล เริ่มหรือจบ มาใช้ จะรู้ได้อย่างไร ส่วนใหญ่ ใช้ + กัน หาร 2
- ถ้าใช้เงินกู้มาก จะทำให้ ROE สูงเพราะตัวหารน้อย แต่ก็มาพร้อมกับความเสี่ยง ทางเศรษฐกิจ
DuPont Formula
ROE แบ่งเป็น 3 ตัวประกอบ
Net Income / Sales = Business operation = ทำกำไรได้มากขึ้นจากยอดขายเท่าเดิม ?? ความสามารถได้การทำธุรกิจ
Sales / Asset = Invest Efficiency = การลงทุนทั้งหมดที่ บ. มี Sale over asset บอกว่าเราสร้างยอดขายได้มากน้อยแค่ไหนกับสินทรัพยที่ีมีอยู่
Asset / Equity = Financial Leverage = คุณใช้ Liability มากน้อยแค่ไหน
Financial Ratio อื่นๆ << การพยายามสร้างข้อสรุปต่างๆ จากรายงาน ส่วนมากจะเป็นการใช้ในเชิงเปรียบเทียบ
แบ่งเปน 3 ด้าน
- Profitability Ratio การสร้างผลกำไร
ROA : Return on Asset ผลตอบแทนที่ได้เมื่อเทียบกับสินทรัพย์ทั้งหมดที่ บ. มีอยู่ ทุกบาททุกสตางค์
Net Income / Total Asset (Equity + Liability)
Profit Margin
- Gross Profit
- EBIT (Earning before interest and tax) Gross Profit + SG&A << หรือเรียกว่า Operation Margin
- Net Profit
- Operating Ratio ปฏิบัติการ ว่ามีประสิทธิภาพแค่ไหน
+ Days sales outstanding (DSO) - ระยะเวลาที่เราใช้กว่าที่จะเก็บเงินสดได้จากลูกค้า ถ้าใช้เวลา เราก็ต้อใช้เงินทุนหมุนเวียนสูง
Receiavable / Average Daily sale
+ Days Payable Outstanding (DPO) - ภาระที่มีกับ Supplier base on ต้นทุน
AccountPayable / Daily COGS
+ Days in inventory (DII) - มูลค่าของ Inventory ลงทุนอยู่เทียบเท่ากับ ยอดขายกี่วัน เราแบบไขมันส่วนเกินกว่าการขาย //
Inventory Turnover
Ex Ending AR = 1,312 , Begin AR = 1,204 -> 1258
annual sales = 8689 with COGS of 6,756 net profit = 248
Ending inventory = 1270 beginning inventory = 1514
Ending payables = 1022 beginning payable = 1129
DSO = (1312+1204) *360 / 8689 x 2 = 52.12
DII = (1270 + 1514) * 360 / 6756 x 2 = 74.17
เราจะได้รับเงินสด หลังจากได้รับของ คือ 52.12+74.17 = 126.29 วัน
DPO = (1022+1129) * 360 / 6756 x 2
เราจะต้องจ่ายเงิน 57 วัน หลังจาก ได้รับของ
เราต้องการเงินทุนหมุนเวียน ทั้งหมด 69 วัน
ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นทั้งปี 8689 - 248 = 8441 เฉลี่ยต่อวัน = 8441/360 = 23.44
เพราะฉะนั้น จะต้องใช้เงินทุนหมุนเวียน = 23.44*69 = 1617.53 $
Turnover คิดเป็น ปี เช่น
Inventory Turnover 74 วัน เอา 360 / 74 = รอบของการหมุน Inventory
Asset Turnover = จำนวนรอบ ที่เปลี่ยน Asset ไปเป้นยอดขาย
- Solvency / Leverage
ความสามารถในการเปลี่ยน Asset ให้เป็นเงิน เร็วแค่ไหน
Liquidity Raitio
+ Current Ratio : Current Asset / Current Liability ถ้ามากกว่า 1 แปลว่ามีความเสี่ยงน้อย Asset สูงกกว่าหนี้ ถึงเวลาที่จำเป็นจะหาเงินมาใช้ได้
+ Quick Ratio : เร่งด่วนสุด วัดความสามารถในการหมุนเงิน โดยตัดเอา Asset ที่หมุนเปนเงินได้ช้าที่สุด ใช้ Current Asset - Inventory (Inventory เปลี่ยนเป็นเงินได้ช้าสุด) / Current Liability ควรมีค่าสูงกกว่า 1
แต่ถ้ามากกว่า 1 มากๆ หมายถึงเสียโอกาศ เนื่องจาก ยังใช้ Current Liability น้อยเกินไป
ถ้าน้อยกว่า 1 คือ หา เงินไม่ทัน
Leverage Ratio
Interest Coverage : EBIT / Interest ความสามารถในการชำระดอกเบี้ย
Time interest Earned ความสามารถชำระเงินระยะยาว
Debt-to-equity : Liability / Equity
การวิเคราะห์ Financial Ratio
Common size Balance Sheet
มักจะพูดเป็น % โดยให้เอา Revenue ที่มีค่า = 100% เอา COGS ไปเทียบกับ Revenue
เช่น
Sale = 19500 = 100%
COGS 14000 = 72%
Gross Profit 5500 = 28%
ถ้าเราเทียบแต่ละปี พบว่า ปีนี้ COGS % สูงกกว่า เราจะต้องวิเคราะห์ ว่าเกิดจากสาเหตุใด
นอกจากนี้ ยังใช้กับ Balance sheet
โดยใช้ Total Asset เป้นตัวตั้ง เอา หารทุกๆ ตัว
Financial Detective
บ. O กับ บ. P ทำธุรกิจเดียวกัน เกี่ยวกับ Transport
แต่ บ. O หรือ P ทำขนส่งทางรถยนต์ และ Freight Forwarding รับจ้างงานทั่วประเทศ
อีก บ. หนึ่งขนส่งทางราง
ดูใน Sheet ที่แจก
1. บ.รถไฟ ควรมี Asset สูง O Asset สูง
2. Operating Cost รถบรรทุก น่าจะสูง O = Not available เพราะค่า MA รางจะบันทึกเป็น อะไร น่าจะคำนวนยาก
3. Sale/asset รถไฟ ต่ำ O ต่ำ
4. SG&A รถไฟ น่าจะสูงกกว่า
เพราะฉะนั้น O รถไฟ P คือรถบรรทุก
################################## START 20151004 ###############################
Present Financial Detective ในคาบ ไม่ได้จดคำตอบของแต่ละ บ. ไว้ แต่ออกสอบ สืบงบการเงิน
Dupont
Walmart Cross dock (ไม่ได้จด) อ. อธิบายเยอะ
เกี่ยวกับเรื่องการให้ Vendor แพคสินค้า แยกตามสาขา โดยพยายามลดต้นทุน Inventory ออกให้หมด โดยใช้ Cross Dock
ตัวอย่าง DELL Vs Compaq ความสามารถในการทำกำไร
Dell ใช้ Model made to order
ROE
DELL Compaq
1995 33% 22%
1996 58% 22%
1997 90% 22%
ROE สูงมาก
Dell ใช้ Model made to order
ROE
DELL Compaq
1995 33% 22%
1996 58% 22%
1997 90% 22%
ROE สูงมาก
NET Profit Margin
DELL Compaq
1995 5.1% 5.4%
1996 6.7% 6.6%
1997 7.7% 7.5%
1995 5.1% 5.4%
1996 6.7% 6.6%
1997 7.7% 7.5%
จะเห็นว่า ความสามารถในการทำกำไร ไม่ต่างกัน
Inventory ที่ลดลง ไม่ได้ทำให้กำไรเพิ่มขึ้น สุดท้ายของที่ขายไปต้นทุนของของที่ขายไป ราคาเท่าเดิม
ดังนั้น Inv ที่ลด ไม่ได้ส่งผลต่อ COGS
ดังนั้น Inv ลดลงทำให้เงินทุนมุนเวียนลดลง ดังนั้น เรากู้เงินน้อยลง ภาระดอกเบี้ยจึงลดลง
ระบบ Dell ที่ไม่มมี Inv เลย ไม่ส่งผลกระทบต่อกำไรเลย เพราะ COGS เก็บดองไว้ แล้วขาย หรือ ขายเลย ก็เท่าเดิม แต่มันจะไป Reflect ที่ SG&A แปล ว่า เราใช้เงินกู้น้อยลง มีค่าใช้จ่ายดอกเบี้ยน้อยลง กำไรเพิ่มขึ้นได้
ดังนั้น Inv ที่ลด ไม่ได้ส่งผลต่อ COGS
ดังนั้น Inv ลดลงทำให้เงินทุนมุนเวียนลดลง ดังนั้น เรากู้เงินน้อยลง ภาระดอกเบี้ยจึงลดลง
ระบบ Dell ที่ไม่มมี Inv เลย ไม่ส่งผลกระทบต่อกำไรเลย เพราะ COGS เก็บดองไว้ แล้วขาย หรือ ขายเลย ก็เท่าเดิม แต่มันจะไป Reflect ที่ SG&A แปล ว่า เราใช้เงินกู้น้อยลง มีค่าใช้จ่ายดอกเบี้ยน้อยลง กำไรเพิ่มขึ้นได้
Asset Turn over = sales/ average total asset
DELL Compaq
1995 2.83x 2.38x (Asset ลงทุน 100 นึ่ง สร้างยอดขายได้ 2.38)
1996 3.02x 1.99x
1997 3.40x 1.82x
1995 2.83x 2.38x (Asset ลงทุน 100 นึ่ง สร้างยอดขายได้ 2.38)
1996 3.02x 1.99x
1997 3.40x 1.82x
ธุริกิจ Dell ใช้เงินลงทุนน้อยกว่า ในขณะที่รายรับเท่ากัน
เช่นในปี 1996 del จาก asset 100% ทำยอดขายได้ 3.02% อันเนื่องจาก inv ที่ลดลงอย่างมาก
เช่นในปี 1996 del จาก asset 100% ทำยอดขายได้ 3.02% อันเนื่องจาก inv ที่ลดลงอย่างมาก
Financial leverage = average total assets / average shareholder equity
DELL Compaq
1995 2.30x 1.69x
1996 2.89x 1.69x
1997 3.46x 1.61x
1995 2.30x 1.69x
1996 2.89x 1.69x
1997 3.46x 1.61x
Dell มีการใช้เงินกู้สูง กว่า Compaq
Dell Sponsor ธุรกิจตัวเองด้วยเงินกู้ ดังนั้น ส่วนที่เหลือของ Asset น้อย จึงทำให้ ROE สูงกว่า
สอบ MID Term
Balance Sheet
Income statement
ทำ Cash Flow จาก Balance Sheet
วิเคราะห์ งบการเงิน
!!สอบมาแระ
ข้อสอบยากมาก เขียนงบ
################################## START 20150807 ###############################
Capital Budgeting (Investment)
เงินทุนคือการใช้เงินในลักษณะที่ผลต่อเนื่องระยาว ไม่เหมือนค่าใช้จ่ายที่ใช้เพื่อแลกของไปมา
แต่เงินทุนคือการลงทุน จะเกิดผลตอบแทนในระยะยาว
จ่ายเงินในตอนนี้เพื่อจะก่อให้เกิดผลตอบแทนในระยะยาว
Investment (Capital Spending) อยู่ในรูปแบบไหนได้บ้าง
1. ลดค่าใช้จ่าย Saving in expenditures
เช่น มีเครื่องจักรที่เก่ามาก อาจจะทำให้ต้นทุนการผลิตสูง อาจทำของเสียเกิดขึ้น ใช้วัตถุดิบมาก ทำให้ต้นทุน ทำให้เกิด x บาท / ชิ้น แต่ถ้าซื้อเครื่องใหม่ อาจจะดีขึ้น ไม่เจอของเสีย ใช้วัตถุดิบยืดหยุ่นมากขึ้น ทำให้เกิดการประหยัด
2. ได้รายรับเพิ่ม Generating more income
เช่น เครื่องพิมพ์ พิมพ์ได้สองสี ทำหมึกเลอะประจำ สปีดช้า กระดาษขาด ต้นทุนการผลิตจึงต้อง หารด้วยของเสีย เราจึงเปลี่ยนเครื่อง พิมพ์ จะใช้หมึกน้อยลง กระดาษไม่ขาด ปริ้นดีขึ้น ปริ้นหลายสีขึ้น ทำให้ลดทุน และ ได้รายได้มากขึ้น ปริ้นได้หลายสี (รายรับใหม่)
3. มูลค่าทางเศรษฐกิจ ของสินทรัพย์ เพิ่มขึ้น (appreciation of asset value)
เช่น ที่ดิน ราคาเพิ่มตามสภาพเศรษฐกิจ
เวลาลงทุนเราจะพิจารณาอะไรบ้าง ?
ถ้าเราไม่สามารถเลือกได้ทุกตัวเลือก เราต้องเลือก ตัวที่ได้ผลตอบแทนสูงสุด ถ้าพูดถึงเงินก็ต้องได้เงินมาก แต่ ผลตอบแทนนั้น มีเวลามาเป็นผลกระทบ ซึ่งเรายังไม่ได้ ยอดเงินนั้นในปัจจุบัน
เช่น มี 1M ในวันนี้ เรามีทางเลือก 2 ทาง
1 ให้ 1.2 M
2. ให้ 1.5 M
เราเลือก 1.5 M แน่นอน
แต่
1 ให้ 1.5 M ภายใน 2 ปี
2. ให้ 1.5 M ภายใน 4 ปี
เราเลือก 1.5 M 2 ปี เนื่องจากเราได้เร็วกว่า สามารถนำไปลงทุนต่อได้
ดังนั้น สิ่งที่พิจารณา
1. Magnitude ขนาด
2. Timing เวลา
3. Risk (Uncertainty) ความเสี่ยง = ความไม่แน่นอน | ความเป็นไปได้
Concept
Capital Budgeting คือกระบวนการที่ บ. จะตัดสินใจว่าการลงทุนระยาวรายการใดที่สมควรจะดำเนินการ (เพราะเรามี เงินทุนจำนวนหนึ่ง แล้ว เรามีทางเลือก ในการใช้เงินอยู่มากมาย เราต้องมีการตัดสินใจ และเป็นไปไม่ได้ ที่เราจะเลือกได้ทุกทาง)ปัจจัย 3 ปัจจัย ที่ต้องมี Capital Budgeting
1. มีจำนวนจำกัด
2. มีทางเลือกหลากหลาย
3. เลือกไม่ได้ทุกทางเลือก
Model ที่ใช้ในการตัดสินใจคือ LP Model ( Linear Programming Model )
Decision ที่จะรับ หรือ ปฏิเสธ แต่ละ Project นั้นเราต้องวิเคราะห์ ความน่าสนใจ โดยมองจากตัวเลขทางการเงิน
(ก่อนที่จะตัดสินใจได้ (Yes or No) จะต้องสรุปผลตอบแทน ในแต่ละ Project ให้อยู่ในรูปของเงิน)
ต้องสร้างกระแสรายรับ และกระแสรายจ่ายของ ทั้ง Project ให้ชัดเจน โดยระบุแต่ละช่วงเวลา Fiscal Year เป็นปีๆ ด้วย
ก่อนที่จะวิเคราะห์อะไรได้ ต้อง สรุปออกมาให็เป็น Annual Cast Flow ให้ได้ ในแต่ระรอบปีจะเกิดอะไรบ้าง เช่น ถ้า ทำให้รายจ่ายลดลง 10 M หมายความว่า เราได้เงินคืนมา 10M ดังนั้นผลตอบแทน นี้คือกระแสเงินสด แล้วค่าใช้จ่ายของ Project มีอะไรบ้าง
ถ้าไม่สามารถทำได้ เราจะวิเคราะห์ Project ไม่ได้
ตัวอย่าง เราจะ เปิดจุดกระจายสินค้าที่ขอนแก่น
ค่าใช้จ่าย ได้แก่ ซื้อที่ดิน, ก่อสร้าง, เครื่องจักร
แต่เราจะรู้ได้ เราต้องดูปริมาณสินค้าที่เราจะ Handle ก่อน เราต้องมีภาพของ ธุรกิจ
เราจะทำอะไรโดยไม่ได้คาดเดาความต้องการของลูกค้าไม่ได้ จะใหญ่แค่ไหน มีขนาดเท่าไหร่ พื้นฐานรับน้ำหนักเท่าไหร่ Folklitf กี่ตัว ทั้งหมดแล้วภาระมากน้อยแค่ไหน เราจะต้องแตกมาเป็นภาระของคลังสินค้า เราจะต้องวิเคราะห์ ล่วงหน้า
หลักทาง Logistics Capital Budgeting
!! รู้ Demand
!! รู้ Demand ล่วงหน้า
ดังนั้น Cash Flow Table สำคัญต้องสร้างให้ได้
Cash Flow Table
- ดูค่าใช้จ่าย
- ดู Benefit
- Map ออกมาเป็นตาราง
หลังจากที่ได้ตารางมาก เราวิเคราะห์อะไรบ้าง
วิเคราะห์
Index 1 : Payback Period ระยะเวลาคืนทุน
คือเวลาที่ต้องใช้จนกว่าโครงการนี้จะสร้างผลตอบแทนได้เท่ากับเงินที่จ่ายไป
เช่น ลงทุน 1000 ได้คืนปีละ 500 เพราะงั้น PP คือ 2 ปี
จุดอ่อนของ PP มองแต่ตัวเลข ไม่ได้มองมูลค่า เงิน (เงินมีค่าเปลี่ยนแปลงไปตามเวลา)
ถ้าทุกอย่าง ลงทุนเท่ากัน ความเสี่ยงเท่ากัน เราก็จะเอาโครงการที่ PP สั้นกว่า
Index 2 : Breakeven ผลผลิต
คือ ใช้ปริมาณเท่าไหร่ ผลผลิตจากทางเลือกนี้ ถึงจะให้รายรับเท่ากับ รายจ่ายที่จ่ายไป
เช่น ซื้อเครื่องจัก จ่ายไป 1000 ทุกปี เราขายสินค้าเฉลี่ย 5000 ชิ้น ต้นทุนของการผลิตสินค้า คาดว่าจะลดลงได้ 0.10 ต่อชิ้น เมื่อไหร่ เราจะ Cover เงินที่ลงทุนไปได้ ?
ลงทุน 1000 $
ลด 10 cent
ดังนั้นต้องผลิต 10000 ชิ้น จะมีผลตอบแทนเท่ากับ ค่าใช้จ่าย
ดังนั้น BE จุดที่ผลผลิตมีค่าเท่ากับต้นทุน คือ 10000 ชิ้น
ถ้าอยากทราบ PB เราจะต้องรู้ว่า 10000 ชิ้นขายปีละ กี่ชิ้น ( 5000 ชิ้น )
ดังนั้น PB = 2 ปี
ดังนั้น PB , BE Concept เดียวกัน คือวิเคราะห์ จำนวนเงินของผลตอบแทน เมื่อไหร่ที่ผลตอบแทนที่ได้รับเท่ากับรายจ่ายที่เราจ่ายไป เมื่อนั้นเราคือถึง PB แล้ว เราอาจแจ้งเป็นจำนวนผลิต (BE) หรือระยะเวลา (PB) ก็ได้ พูดเรื่องเดียวกัน แค่เปลี่ยนหน่วย !!
ทั้งสองตัวไม่สนใจกับมูลค่าเงินที่เปลี่ยนไป
สำคัญ Capital Investment Project ต้องถูกสร้างเป็นตารางของ Cash Flow ออกมาให้ได้
ตัวอย่าง Project A :
มีค่าใช้จ่าย = 10 M
มียอดขาย เพิ่มขึ้น ปีละ = 5 M
แปลว่าเราได้รับ Benefit เท่ากับปีละ 5 M ไหม ? = ไม่ใช่ เรายังไม่ได้หักค่าใช้จ่ายเลย (อย่าลืม ทุกๆ ยอดขายจะมีต้นทุน / ค่าใช้จ่าย)
ยอดขายเพิ่มปีละ 5 M ทำให้ รายจ่ายเพิ่มขึ้นเพราะเกิดยอดขายเพิ่ม ค่าใช้จ่ายที่ เพิ่มขึ้นนั้น เราเรียกว่า Variable Cost ที่บ. ต้องจ่ายไปทั้งหมดเพื่อให้ได้สินค้าทั้งหมดมารอขาย (ใน Inventory) แต่ทั้งหมดไม่ใช่แค่นั้น
มี Variable Cost = 3 M
เพราะฉะนั้น Benefit ปีละ 5-3 M = 2 M
BE จะต้องได้ยอดขาย = 25 M
ค่าใช้จ่าย Administration Cost ไม่เปลี่ยนแปลง เรียก Fixed Cost
แต่ Sale ที่ไปขาย เงินเดือน จ่ายเพิ่มขึ้นตามจำนวนยอดขาย ถือเป็น Variable Cost
แล้วแต่สถานการณ์ เราต้องวิเคราะห์ได้
เงินเดือน 20000 เปิด order 200 ครั้ง ทุกครั้งที่เปิด Order มียอดขาย เท่ากับ 20000/200
ดังนั้น ถ้า เปิด 400 order จะได้เงินเดือน 40000 หรือ = ไม่ใช่ ดังนั้นเราจะเอาค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อ เอาเงินเดือนมาคิดไม่ได้
Setup Cost = Fix cost ก่อให้เกิดปัญหา การนำเงินเดือนมาคิดเป็น Setup Cost นั้น = ผิด
เมื่อ Setup Cost เพิ่ม ทำให้ EOQ ต้องสั่งน้อยๆ ทำให้ Inventory เพิ่มขึ้น ส่งผลให้ Inventory สูงขึ้น พนักงานมี OT เพิ่มขึ้น เนื่องจากหยิบยาก
ทุกอย่าง มองต่างมุม มันเป็นได้ทั้ง Fix Cost และ Variable Cost เราต้องวิเคราะห์ให้ได้ ทุกตัวมีด้าน Fix ด้าน Variable อยู่ในตัว
Benefit = Contribution margin (ส่วนที่เหลือ) (กำไรส่วนที่เหลือ)
Contribution margin = รายรับเมื่อหักรายจ่ายที่เป็น Variable Cost ไปแล้ว
การสร้างตาราง Cash Flow เราจะต้องสร้างให้เชื่อถือได้
Index 3 : Net Present Value
คิด Time Value of money เช่นเรามีเงิน 300 K เราคิดว่าเรามีหนทางที่ทำให้เกินสร้างผลตอบแทนให้ คืนกลับมาได้ปี ละ 10% (เราไม่ได้เอาไปทำอะไร ยังปล่อยให้อยู่ในการลงทุนอันนั้น)
Compound Interest ( ดอกเบี้ยทบต้น )
เราจะลงทุนไปวันนี้ อีก 365 วันให้หลัง ลงไป 300k จะต้องได้มา 30k โดย เราไม่ได้เอาออกมา จะเก็บ ไว้ในการลงทุน
ปีที่
1 300K 30.0K 330K
2 330K 33.0K 363K
3 363K 36.3K 399K
4 399K 39.9K 439K
5 439K 43.9K 483K
สุดท้ายสิ้นปีที่ 5 จากเงิน 300K จะเป็นเงิน 483K
เงินในอนาคต 500K มาเป็นปัจจุบัน จะต้องน้อยกว่า 500K
เงินในปัจจุบัน 500K มาเป็นอนาคต จะต้องมากกว่า 500K
มูลค่าจะเปลี่ยนแปลงไปเท่าไหร่ จะขึ้นอยู่กับ อัตรา หนึ่งที่เรามอง
Concept ที่นิยมใช้กันคือ
Discount Rate อัตราส่วนลด (มองเงินในอนาคต กลับมาในปัจจุบัน) = เงินอนาคตมีค่าน้อยลงในเวลาปัจจุบัน
หรือ
Return Rate อัตราผลตอบแทน (มองเงินในปัจจุบัน ไปในอนาคต) = เงินในปัจจุบันมีค่าเพิ่มขึ้นในอนาคต
ต่อให้เราไม่คิดถึงการลงทุน แต่ยังไงก็ เงินจะมีค่าน้อยลง เนื่องจากการขยายยายตัว ทางเศษฐกิจ
จึงมีศัพท์
PV = Present Value
FV = Future Value
PV = 300K
FV = 439K
ตาม Compound Concept (การคิด PV จะใช้ Compound ทั้งสิ้น ทบดอก)
Comparing Benefit
มี 1 M
1: ให้ 1.2 M = 2 ปี
2: ให้ 1.5 M = 5 ปี
ถ้า interest rate = 10%
1,200,000*1.1 * 1.1 * 1.1 = 1,597,200
จะเห็นว่าเงินต้น คูณ Compound 1.1^3 ไม่ใช่แค่ 1.1 x 3
PV Concept Time Value of money (1.i)^n
ในทางธุรกิจ จะมีตาราง Discount ให้ เป็นตารางตัวคูณ (PVIF)
สมมติว่า Rate = 10%
PVIF < PV interest Factor ตัวคูณที่จะทำให้เงินในอนาคต กลายมาเป็นเงินปัจจุบัน
Year Discount Factor PVIF
0 - 1 (ต้นปีที่ 1) (สิ้นปี ที่ 0)
1 1.1^-1 0.909
.
.
5 1.1^5 0.621
ถ้ายืมเงิน วันนี้ 62.1 บาท แล้วคืนเงินในอีก 5 ปี 100 บาท ถือว่าเท่าตัว
Ending of the Year vs Begining Of The Year
Year เริ่มจาก 0 Year เริ่มจาก 1
จะเห็นว่า แต่ละ Project จะมีการวิเคราะห์ กัน ด้วย NPV มูลค่าปัจจุบันสุทธิ
เราสนใจมูลค่าของเงินเมื่อเวลาเปลี่ยนไป
ตัวไหนมี NPV สูงกว่าแสดงว่ามีมูลค่าดีกว่า
ตัวอย่าง
โครงการ ลงทุน 250 K ในปีแรกสุด ในแต่ละปี เราคิดว่า Net Cash flow ปีละ 70K
Net Cash Flow
Y 1 = -250K
Y 2 = 70
Y 3 = 70
Y 4 = 70
Y 5 = 70
ดังนั้น PV
Y 0 = -250 x 1 = -250K
Y 1 = 70 x 0.909 = +63.63 < สิ้นปีที่ 0 ต้นปีที่ 1 เราต้อง Discount 1 ครั้ง
Y 2 = 70 x 0.826 = 57.82 < เราต้อง Discount 2 ครั้ง
Y 3 = 70 x 0.751 = 52.57
Y 5 = 70 x 0.621 = 43.47
Total = 15.30 ผลตอบแทน
Index 4: IRR Internal Rate of Return (อัตราดอกเบี้ยที่ทำให้ NPV เป็น 0 จุดที่รายรับเท่ากับรายจ่ายพอดี)
ปัจจุบันมีวิธีหา เพียงวิธีเดียว คือลองผิดลองถูก
เช่น
ลอง 10% Npv เป็นลบ ให้ ลอง % น้อยลง
ลอง 10% Npv เป็นบวก ให้ ลอง % เพิ่ม
การใช้ประโยชน์
ถ้า IRR = 12% < NPV =0
ถ้าเรามีเป้าหมายที่มี % น้อยกว่า 12 NPV จะมีค่ามากกว่า 0 แปลว่า
เช่น IRR = 10% เช่นเราไปเปรียบเทียบกับอะไรบางอย่างที่ลงทุน (อีกทางเลือกหนึ่ง) ได้ IRR = 10 ถ้าเราลงทุน เราจะมีความสุข หมายความว่าเราต้องการแค่นี้
แต่ถ้า IRR = 12% อัตราการตอบแทน จะสูงกว่า ที่หวังไว้ เมื่อไหร่ที่ IRR = 10 แสดงว่า NPV > 0 เราจะสรุปได้ว่า โครงการนี้น่าสนใจ
เราจะสรุป Project ได้ 2 วิธี
1. กำหนด Return Rate ไว้ล่วงหน้า
สรุป NPV ตาม IRR ที่กำหนด แล้ว NPV > 0 แปลว่า ตอบแทนสูงกว่า อัตราที่ใช้NPV < 0 แปลว่า ผลตอบแทนต่ำกว่า อัตราที่ระบุ
2. หา IRR -> return Rate ที่ทำให้ NPV = 0
ถ้าหาได้แล้วปรากฏ
ว่า IRR สูงกว่า Return Rate ที่ต้องการ แปลว่า โครงการนี้ให้ผลตอบแทนสูงกว่าอัตราที่ต้องการ
ว่า IRR ต่ำกว่า Return Rate ที่ต้องการ แปลว่า โครงการนี้ให้ผลตอบแทนต่ำกว่าอัตราที่ต้องการ
สรุป ดังนั้นเวลาวิเคราะห์มี 2 ทาง จะหา NPV หรือ IRR ก็ได้
ถ้า Npv > 0 แสดงว่าอย่างน้อยๆ จะได้แน่ๆ
หา IRR สูงกว่า Return Rate ที่เราต้องการ บอกว่า โครงการนี้ตอบแทนดีกว่า
ในแง่ของการเปรียบเทียบหลายๆ โครงการ ใช้ IRR ดีกว่า เพราะการใช้ NPV หลายๆ ครั้งอาจเห็นภาพไม่ชัด เพราะขึ้นอยู่กับเงินลงทุน การดู NPV อาจจะได้น้อยก็ได้
Hurdle Rate อัตราผลตอบแทนขั้นต่ำที่เราต้องการ ถ้า IRR สูงกว่า Hurdle Rate แสดงว่ายอมรับได้
Hurdle Rate พูดถึง
Risk Free Rate อัตราที่มันไม่มีความเสี่ยง เราเทียบกับ พันธบัตร รัฐบาล Treasury Bond เพราะความมั่นคงสูงสุด ในแง่เศรษฐศาสตร์
Premium ส่วนเพิ่มที่พูดถึงความเสี่ยงของโครงการนั้น
ในแง่ของบริษัท อาจจะไม่เทียบกับ พันธบัตร อาจจะดูจากอัตราผลตอบแทนของธุรกิจ นั้น โดยที่ไม่ต้องทำอะไร เช่นกระทุ้งยอดขาย ก็เห็นชัดๆ ว่านี่คือ % ที่ได้ ของกำไร
Hurdle Rate = Risk Free Rate + Premium
การบ้าน
โจทย์ Capital Budgeting รอบตัว จับกลุ่มมาว่าเราจะวิเคราะห์การลงทุนอะไร
เช่น บัตรสมาชิกทั้งหลาย , สมาชิกรายปี , จ่ายไปก่อนแล้วหวังว่าจะได้ส่วนลดในอนาคต
ส่งกระดาษ 1 แผ่น ส่งตอน 9.30 สัปดาห์หน้า รายชื่อ 3 - 4 คน อาจจะถูกเรียก 3-4 กลุ่มในการนำเสนอ แล้วเรา จะได้ Benefit อะไรบ้าง ได้ NPV / IRR เท่ากับเท่าไหร่
จบการเงิน
################################## START 20151108 ###############################
การจัดการองค์กร
โครงสร้างสามารถทำให้คนในองค์กร ทำงานร่วมกันได้ (การแบ่งการทำงาน) จะทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ถ้าแบ่งงาน ก็ต้องมีการ
1. แบ่งงาน .
2. แบ่งแล้วจะเชื่อมโยงได้ยังไง
โครงสร้างองค์กร คือจะแบ่งกลุ่มงานได้ยังไง จะสามารถเชื่อมโยงให้เป็นงานใหญ่ขององค์กรได้ยังงัย
จึงมีการกำหนดขอบเขตภาระหน้าที่งานความรับผิดชอบ ใน ผังองค์กร
สิทธิ์จึงมากับหน้าที่ในองค์กร ขอบเขตด้วยเช่นกัน
สาระสำคัญ Organiztion Structure
1. แบ่งงาน division of labor
2. รวมงาน Coordination mechanism
3. กระจายอำนาจการตัดสินใจ ให้งานเหมาะสม Distribution of decision rights
4. กรอบ Organization boundaries
Organization Hierachy Based
ผังองค์กร จะแบ่งเป็นแบบ Hirachy
Organization Matrix Based
Concept ใหม่ จะมีแบบ Matrix
เหมาะสำหรับ องค์กรแบบ Project base / เช่นทหาร หรือ software house ไม่ได้มีการ Assign เข้ากับ โครงสร้างใดโครงสร้างหนึ่ง ขึ้นอยู่กับ Qualification ของเรา
Organization Cluster Based
เข้าถึงได้ทุกจุด องค์กรในแต่ละแบบจะมี โครงสร้างที่เหมาะสมในแต่ละจุดทุกคนเห็นภาพรวม การสื่อสาร ข้อมูล เป็นองค์กรที่ไม่มีกรอบ มีผู้นำหลัก เพียงคนเดียว ทำให้องค์กรมี Dynamic + Synergy มากขึ้น
Organization Struture
1. Informal structure
มีการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงาน มาจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (personal relationship) มาจากวัฒนธรรม บรรยาการ หรือกิจกรรมเสริม
2. Political structure
การเล่นกับอำนาจ Power Play ทุกองค์กรมีหมด
3. Legitimate basis of authority
ฐานที่มาของ อำนาจ
อำนาจของแต่ละคนในองค์กร ฐานอำนาจ ทางกฏหมาย มาจากไหน (มาตามกรอบโครงสร้างองค์กร หรือนอกเหนือกว่านั้น) เช่นความ ชอบส่วนตัว การยอมรับ ของผู้ที่ถูกใช้อำนาจ (ถ้าองค์กรสั่งให้ยอมรับ ถือเป็นกฏ)
อำนาจ มาจากการยอมรับ หากเราไม่ยอมรับ เค้าก็จะไม่มีอำนาจ
การจะขึ้นเป้นผู้บริหาร
ต้องเห็นงานในภาพรวม
ต้องเข้าใจการ Coordinate
เข้าใจในเรื่องอำนาจ ที่ไม่เขียนอยู่ใน บ. ด้วย
ต้องมีการสร้างผลลัพธ์ ไม่ใช่ Compromise
"Nice guy never get paid" , "Bad guy get higher pay"
คนที่ Compromise ไม่มีวันพลักดันผลลัพธ์ ได้
ไม่มีวันเป็น Manager ที่ดีได้ ถึงเวลา ตี ก็ต้องตี
Manager = พร้อมที่จะเป็น Bad guy ต้องพร้อมที่จะเข้าไปยุ่งเรื่องคนอื่น
มีอำนาจแต่สั่งอย่างเดียว จะไม่เกิดการยอมรับ เช่น คนที่ไม่รับผิดชอบต่อผลงานของลูกน้องตนเอง
Organization Processes
กรบวนการหลักทำให้เกิดผลงงานในองค์กร
- Work processes : เปลี่ยนกระบวนการทำงาน จะมี Pain ต่อกระบวนการมาก (มันรื้อพฤติกรรมของการทำงานไปพร้อมๆ กัน) เราจำเป็นต้องรับมือกับเรื่องเหล่านี้ พยายาม ต่อรองให้ใครบางคนทำในสิ่งที่เราต้องการให้เค้าทำ
- Behavioral Process :
- Change Processes :
Managerial Processes
หน้าที่ของผู้จัดการทำให้ทุกคนในบริษัทสร้างผลงานได้อย่างมีการเชื่อมโญงกัน
คนที่เป็น M
1. Direction Setting Process จะต้องมีการกำหนดทิศทางของระบบ
บางครั้ง ผู้บริหารที่มาจากที่อื่น อาจจะไม่มีผลงงาน เพราะ วัฒนธรรมองค์กร สิ่งที่อยู่นอกเหนือจาก ระบบ อำนาจที่ซ่อนอยู่
2. Negotiation and selling processes การต่อรอง
เราไม่มีวันหยุดขาย เราต้องรู้จักหว่านล้อมให้คนอื่นมองเห็นสิ่งที่เราเห็น เราเห็นว่ามีค่า คนอื่นเค้าต้องยอมรับความคิดเรา เราต้อง ขาย IDEA อยู่ตลอด
ต้องพยายามให้เค้าเห็นค่าของความคิดเรา
การต่อรอง พยายามว่าผลประโยชน์เรา ไม่ได้สำคัญที่สุด ทุกคนต้องได้ผลประโยชน์ ร่วมกัน
3. Monitoring and Control Process
เราสั่งงานต้องมีการ Monitor และ ควบคุม แม้เราจะ Delegate ไปทั้งหมดแล้ว เราต้องติดตามและควบคุม ไม่ใช่ว่า ผลลัพธ์ไม่ดีก็โทษลูกน้อง จะทำยังไงให้มอบหมายไปแล้ว แล้วไม่เรียกกลับมาทำเอง
Cost Accounting
1. ระบุปัญหา เรื่องที่เราเห็นในบริษัท ที่เราเห็น
2. รวบรวมข้อมูลทั้งหมดเท่าที่ปรากฏ เพื่อให้เข้าใจถึงสถานการณ์ (What - if ) จะเกิดอะไรขึ้น ถ้าเราไม่ทำ ถ้าเราทำอย่างอื่นแล้วจะเกิดอะไรขึ้น
3. คาดเดา ด้วยข้อมูลเท่าที่เรามี เราต้องพอที่จะสรุปได้ว่า ถ้าบางอย่างเปลี่ยนไป เราจะได้ผลลัพธ์อะไรออกมา สิ่งที่เราเก็บมาเป็นข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นแล้ว แต่การตัดสินใจของเรา เราอยากเลือกทางเลือก A แสดงว่าเราต้อง Project ภาพในอนาคตได้
เช่น Inventory หัวใจคือ ความต้องการสินค้า เราต้อง คาดเดา ความต้องการในอนาคต จะมีหน้าตาอย่างไร ต้องสร้าง Assumption ในการคาดเดาอนาคต
4. ทำการตัดสินใจ(เลือก) จากข้อมูลที่เรา คาดเดามา สรุป ทางเลือกแต่ละทาง จะเลือกทางไหน
5. ลงมือทำ แล้วก็ประเมิณ และ Monitor ตลอด เนื่องจากเรายังอยู่ในสภาพของ ความไม่แน่นอน (Uncertainty) และ เก็บไว้เป็น Knowledge ครั้งหน้าจะได้คิดถึงประเด็นที่เกิดขึ้นไว้ด้วย
จัดการความเสี่ยง เพื่อป้องกัน Worst Case มี 2 แบบ
- ลดโอกาศที่จะเกิดให้การณ์ นั้น (เช่น Demand ไม่ถึงเป้านั้นลดลง เช่นทำสัญญาล่วงหน้า) Pre-sale สร้าง Contract ล่วงหน้า
- ลดผลกระทบเมื่อมันเกิด (เช่น ทำสัญญากับ Supplier) ถ้าสถานการณ์ไม่ดี ขอให้เกิดภาระหนี้ ที่เลื่อนออกไปก่อนนะ
ในแง่ของธุรกิจมีการตัดสินใจอะไรบ้าง
1. Order พิเศษ เช่นเรามีกำลังผลิต เหลือ (ค่าใช้จ่ายที่เป็น Fixed Cost ถูกจ่ายไปแล้ว แต่ยังเหลือ) เราอาจจะพยายามรับ เนื่องจากส่วนเพิ่ม อาจจะเป็น Variable Cost เราจะลดราคาให้เค้าไหม (ต้องคุม พฤติกรรมลูกค้า ไว้ก่อน เช่นสารการบินเมื่อก่อน ยิ่งจองใกล้ยิ่งถูก เจ้งกันหมด จึงมี โมเดล โลคอส ขายล่วงหน้ามา)
2. Insource ของที่ Volume มากอาจจะคุ้ม Outsource Volume น้อยๆ
3. พูดถึง Manufacturing จะผลิดเองหรือซื้อ
4. สินค้ารายการไหนบ้างที่จะเลือกมาผลิต โดยถ้ากำลังผลิตที่มีจำกัด วิธีการแก้ไขเราต้องใช้ LP model
5. Customer Profitability กำไรสำหรับลูกค้าแต่ละคน
6. การที่จะเพิ่มหรือลดหน่วยงานสาขา
7. การเปลี่ยนอุปกรณ์
เหล่านี้เป็นการวิเคราะห์
ซึ่งมีทั้งแบบ Qualitative / Quality
Quantitative เราจะพยายามมองรายรับกับรายจ่าย ประเด็นที่เราสนใจเป็นหลักเลยคือเรื่องของเงิน แปลงออกมาเป็นเงินได้
Quality ตัดสินใจเชิงคุณภาพ Index คืออะไร สิ่งที่แปลงเป็นตัวเลข ได้ยาก ซึ่งถือว่าสำคัญ เช่น Customer Satisfaction ซึ่งสรุปได้ยากว่าส่งผลกระทบยังไงต่อกำไร ต้นทุนในการ Maintain ลูกค้าเก่ามาซ์้อของใหม่ 5% เท่านั้นเมื่อเทียบกับการ หาลูกค้าใหม่มาซื้อของเก่า
การรวบรวมข้อมูล (Slide 13 Page 7)
Relevant Vs Irrelevant
ถ้าเราไม่ทำอะไร เราต้องใช้พนักงาน (คุมเครื่อง 15 + ขนย้าย 5 ) คน
ถ้า Reorganize พนักงานคุมเครื่อง 15 คน สิ่งที่เปลี่ยน คือพนักงานที่ใช้ในการขนย้าย ไม่ต้องใช้แล้ว เนื่องจากเปลี่ยนมาใช้ AGV (Automating guide vehicle) สายพานลำเลียง
ดังนั้น Material Handler Cost Vs Leased Machine Cost คือเท่าไหร่
Material Handler Cost = Regular Worker
Leased Machine Cost = 90K
เอามาจาก หนังสือ Cost Accounting (โหลดฟรี อ. แนะนำ บทที่ 2 (Direct Vs Indirect), 5 (ABC) และ 11 (Decision))
ข้อมูลที่เกิดขึ้น (Income Statement)
ถ้าเราสังเกต ข้อมูลบางตัวไม่ว่าจะเป็นทางเลือก แรกหรือ 2 ก็เหมือนกัน เราสามารถ Drop ทิ้งจากการวิเคราะห์ได้ เลย เพราะยอดขาย คงที่ กับทางเลือกที่เราพิจารณาอยู่ณ ตอนนี้
- เราจะต้องเลือกตัวแปรที่เปลี่ยนไปตามทางเลือก (Relevant Information) และจะต้องเป็นข้อมูลของสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
ซึ่งผลสรุป คือปรับปรุงเพื่อเช่าเครื่องจักรมาใช้งาน ซึ่งกำไรมากกว่ากัน อยู่ 70 K เป็นเพราะว่าค่าใช้จ่ายลดลงไป 70K
* จาก 6 Item มีตัวที่สำคัญอยู่ แค่ 2 ตัว เท่านั้น
เราไม่เอาข้อมูลที่เกิดขึ้นแล้วมาใช้ ในการตัดสินใจ
Proforma / Budget Statement คือการวางแผน ทำก่อนที่จะเกิด ในแง่ของบริษัทจะมีการวางแผนธุรกิจในแต่ละปี ซึ่งจะทำหน้าตาเหมือนผล เช่น Proforma Balance Sheet / Proforma cash flow / Proforma P&L
ซึ่งทำล่วงหน้า
Cost Object = พื้นฐานตัววัด,มุมมอง ที่จะนำไว้ใช้คอยวัด Cost ทั้งหมด ในมุมมองต้นทุน อาจจะเป็นโครงการ เป็นวัตถุ เป็นการให้บริการ สำหรับลูกค้า 1 คน
- Direct cost : เช่น Man Material Machine โรงงาน ส่งตรงไปที่สินค้า ซึ่งอาจจะเป็น Variable Cost หรือ Fixed Cost ก็ได้ ดังนั้น อะไรก็ตามแต่ที่เกิดขึ้นตรงๆ กับรายการนั้น จะถือว่าเป็น Direct
เกิดในลักษณะที่แปรตามจำนวนผลลัพธ์ = Variable Cost
เกิดโดยที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับปริมาณผลลัพธ์ = Fixed Cost
Cost Driver : ตัวผลักดันต้นทุน : มันคือสาเหตุชัดๆว่า เงินไหลไปทางไหน เป็นตัวแปร ที่ก่อให้เกิดการใช้เงิน ถ้าเรามองดีๆ นั่นคือกิจกรรม (ถ้าไม่มีไม่เสียเงิน) กิจกรรมนี้เกิดขึ้นเพราะสาเหตุอะไร
บางธุรกิจ ยอดขาย สูงแต่ ขาดทุน เนื่องจาก การคำนวน Cost ไม่เป็น ทำให้คู่แข่ง คว้ายอดสูงๆ ไปกิน หมดแล้ว
เราจะต้องหา Cost Driver ของมันให้ได้ ถึงจะได้ Cost ที่แท้จริง
เช่น
Machine Component : ชั่วโมงการทำงาน
Direct Labor : ชั่วโมงการทำงาน
Setup Labor : จำนวนครั้งที่ เป็น Batch Run
Receiving And Production : จนวนำ ครั้งที่เป็น Production Run
